Архивы: по дате | по разделам | по авторам

Вредные советы

АрхивКолумнисты
автор : Игорь Шустерман   07.04.2009

Огромное количество проектов внедрения информационных технологий завершается неудачно. Порой кажется, что в ряде случаев изначально делается всё, чтобы поставленные задачи так и не были решены.

Несмотря на несколько десятилетий истории внедрения информационных технологий в разных странах и в разных сферах деятельности и наличие формализованных, многократно опробованных "лучших практик" внедрения, огромное количество подобных проектов всё ещё завершается неудачно. Порой кажется, что в ряде случаев изначально делается всё, чтобы поставленные задачи так и не были решены. Если вы добиваетесь именно этого, то, следуя нашим вредным советам, гарантированно завалите любой, даже самый жизнеспособный проект. Кстати, практика показывает, что многие менеджеры интуитивно выполняют все или большинство нижеперечисленных рекомендаций. Итак, запоминайте.

Выбор поставщика

Первый этап - самый ответственный. Если ваша организация не государственная, то ваш выбор не ограничен ничем. Берите первую попавшуюся систему. Вспомните любое название, услышанное от коллег. Никогда не вникайте в суть системы. Зачем? Только потеряете время. К тому же вы и не знаете, что вам нужно. Главное, взять - а потом "план военных действий покажет".

Если предприятие государственное - без тендера или аукциона не обойтись. Как его провести с заранее известным результатом, думаю, знаете сами. Поработайте с особыми требованиями в техническом задании. Например, напишите: "Исполнитель обязан иметь следующий пакет выполненных проектов с предоставлением отзывов первого руководителя: три внедрения в Красноярске в нефтеперерабатывающей области, два проекта в Краснодаре в пищевой промышленности и один проект в Краснобрянске в здравоохранении". Естественно, все это делается под конкретного поставщика, всех прочих отбрасываете. Зачем вам сюрпризы. А то вдруг начнется борьба за снижение цен. Вам эта ерунда совершенно не нужна. Напоминаю ещё раз: вы представляете государственное учреждение - вы поставлены не деньги экономить, а осваивать бюджеты. Этим и занимайтесь.

Если вы располагаетесь не в Москве, шансы на неудачное завершение проекта увеличиваются многократно. Возьмете местного поставщика - опыта и сил у него кот наплакал, возможностей справиться с вашим амбициозным проектом мало. Возьмете поставщика из Москвы - у него куча проектов и без вас, узнаете на собственной шкуре, что означает термин "пятый приоритет". Очень хорошо, если вы, например, из Хабаровска. Тогда удастся в полной мере прочувствовать огромность нашей страны - когда на востоке люди приходят на работу, на западе - как раз засыпают.

Даже не задавайте поставщику провокационные вопросы. Напишу, какие и почему.

- Есть ли у вас сертификаты на программу?

В большинстве случаев сертификация программ - дело добровольное, но чтобы её провести, нужно заплатить немалые деньги. Зачем же вынуждать бедняг сертифицироваться, пусть лучше приберегут денежки для более важных дел, может, и на вашу разработку чуток потратят.

- Сколько у вас сотрудников и сколько из них будет выделено под реализацию проекта?

Поставщик сам не знает, сколько у него сотрудников, текучесть кадров в отрасли - в районе ста процентов. Вот когда подпишет контракт с вами и деньги начнут поступать, вот тогда всё у него станет по-другому, наймет талантливую молодежь, которая день и ночь будет трудиться над вашим проектом. Так что не спешите задавать этот вопрос - не ставьте поставщика в неудобное положение.

- Какую методологию внедрения вы используете?

Поставщик может подумать, что вы сомневаетесь в его компетенции, а зачем вам конфликт на начальной стадии работ? А если и назовет методологию, это ещё не доказывает, что он знает, как её применять. А если и знает - не факт, что будет это делать на вашем проекте.

И вообще, поменьше спрашивайте. А то можете услышать такое, от чего не захочется заниматься проектом, по крайней мере с этим поставщиком.

Заключение договора

В договоре избегайте прописывать следующие моменты:

  • сроки поставки;
  • этапность работ;
  • документы, оформляемые по завершении этапов;
  • разработка технических заданий, доработка систем;
  • внедрение, гарантийная поддержка;
  • сроки устранения неполадок в системах;
  • материальная ответственность за срыв сроков.

Почему? Да потому, что информатизация - процесс творческий. Не ограничивайте себя никакими рамками.

Не указывайте точных наименований в спецификации. Напишите, к примеру: "компьютеры - 500 штук", и достаточно. Или: "структурированная кабельная сеть на 500 рабочих мест". После этого можно смело рассчитывать, что компьютеры поставят самой последней модификации, а сеть смонтируют в полном соответствии со стандартом ISO.

Очень полезно работать с системным интегратором. Тем, который сам ничего не производит, зато выбирает лучшие решения на рынке, интегрирует их и поставляет заказчикам "идеальный" продукт. Можете не сомневаться, что для вас выберут действительно лучшее решение, а не продукт по принципу "самое дешёвое из хоть как-то работающего". Пусть поставщик выбирает самостоятельно, а чтобы не ограничивать его фантазию, напишите в контракте, например, так: "автоматизированная система управления персоналом". Этого будет достаточно, а в процесс выбора системы не вмешивайтесь.

Можете даже не советоваться со своим юристом и тем более не вздумайте приглашать юристов, специализирующихся на подобных контрактах. Иначе у них окажется столько вопросов к контракту, что будет проще вовсе отказаться от проекта.

Но вы-то должны довести начатое до конца. Логического.

Начало работ

Лучше всего перечислить поставщику все деньги по контракту в самом начале работ. Действительно, ему же требуется привлечь специалистов, разместить заказы на оборудование, снять офис, оплачивать командировки и пр. При этом сразу подпишите и отдайте все акты выполненных работ, вплоть до актов ввода всех систем в промышленную эксплуатацию. Без этого у поставщика могут быть проблемы с освоением средств. Но вы теперь партнеры и должны друг другу полностью доверять.

Дальше вам предстоит сформировать команду из ваших сотрудников для организации и поддержки внедрения. Никогда не включайте в неё опытных специалистов. Они и так вам нужны для решения текущих рабочих задач. Команду комплектуйте из новичков и стажеров. Заодно они приобретут опыт в процессе работы над проектом. Сами команду не возглавляйте, вам нужно руководить, а скучные заседания не для вас. И своих замов тоже не назначайте ни в команду, ни в её руководство. Не отвлекайте их от прямых обязанностей.

Дополнительное обучение сотрудников группы внедрения проводить не стоит. Иначе повысится риск их увольнения, а вам сейчас нельзя терять специалистов.

Процесс пошел

Если вся подготовительная работа проведена, то в принципе можно уже сильно не беспокоиться - процесс пойдет "как надо". Тем не менее, ещё несколько советов для оптимизации работ.

Нельзя проводить регулярные совещания с обсуждением хода работ. Такие оперативки создают напряженность и провоцируют конфликты.

Новые информационные учетные системы внедряйте с середины учетного года, сразу отказавшись от предыдущей системы и не проводя предварительных тестирований и проверок. Это называется "экстремальное внедрение". Почему нужно делать именно так, поймете потом - когда наступит отчетный период. Сейчас увольняйте всех, кто будет с этим не согласен.

Если в рамках проекта предполагается разработка информационной системы, можете готовиться к долгому и увлекательному процессу. Вообще, существует два основных подхода к подобным работам. Первый включает в себя продолжительное обследование и документирование бизнес-процессов на объекте информатизации. В результате формируется многостраничный документ (техническое задание) с полным описанием того, что необходимо реализовать в системе. Далее программисты создают необходимый программный комплекс и в соответствии со специальным разделом из технического задания проводят тестирование и сдают систему заказчику. Второй подход заключается в том, что обследование проводится минимальное, зато организовываются постоянные обратные связи с заказчиком, еженедельно тестируются и корректируются программные модули, вплоть до получения "правильного" результата.

Мой совет - используйте третий подход, совмещающий преимущества первого и второго, а именно:

  • Не проводите комплексной аналитической работы. Это позволит сэкономить время ваших специалистов и деньги на работу аналитиков от поставщика. При этом разработка не будет ограничена рамками официального документа - технического задания, - и в случае изменений в законодательстве или внутренних организационных изменений можно будет требовать их реализации в программном продукте.
  • Из работы необходимо исключить обратные связи или сократить их до минимума. Эти связи по сути являются бесплатным тестированием системы. Так пусть этим занимаются сами разработчики, зачем же отвлекать от дела ваших сотрудников?

Завершение работ

Если вы всё сделали в соответствии с вышеперечисленными пунктами, то к этому этапу должны подойти уже с безнадёжно заваленным проектом - то есть с отсутствием результата и, самое главное, отсутствием ответственных как с вашей стороны, так и со стороны поставщика. И тут важно завершить работы к дате, предусмотренной контрактом. Поскольку деньги давно выплачены и акты по выполненным работам переданы поставщику, трудностей возникнуть не должно. Если же вам не удастся завершить проект вовремя, у вас будут неприятности:

  • в государственной структуре возникнут щекотливые вопросы со стороны контролирующих органов - счетной палаты, ревизионных отделов, ведомственных комиссий;
  • в частной компании срыв сроков может сильно не понравиться владельцам бизнеса или акционерам.

Поэтому рапортуйте об успешности проекта на всех уровнях. А чтобы ни у кого не оставалось ни малейших сомнений, опубликуйте несколько статей о результатах вашей информатизации в местных и федеральных изданиях. Можете даже защитить диссертацию на основе данных, полученных в процессе работ.

Теперь, когда всё позади, самое время обмозговать следующий проект. Дело в том, что, начав информатизацию, её уже невозможно ни остановить, ни завершить. Остается надеяться, что накопленный опыт позволит вам в дальнейших проектах избежать прежних ошибок и наконец-то реализовать образцовый проект информатизации в соответствии с "лучшими практиками" внедрения.

Из еженедельника "Компьютерра" № 13 (777)

© ООО "Компьютерра-Онлайн", 1997-2019
При цитировании и использовании любых материалов ссылка на "Компьютерру" обязательна.