Руководство по выживанию

Еще несколько лет назад руководство российскими представительствами крупных зарубежных компаний могло считаться чем угодно, но только не поощрением. Нередко в Россию ссылали проштрафившихся управляющих.

Еще несколько лет назад руководство российскими представительствами крупных зарубежных компаний могло считаться чем угодно, но только не поощрением. Нередко в Россию ссылали проштрафившихся управляющих. И это напоминало публичное макание расслабившихся в уютных креслах корпоративных чиновников в ледяную прорубь.

Порой в Россию отправляли честолюбивых любителей авантюр, не способных лениво выполнять предписания начальства и тупо транслировать их подчиненным. Ну и, наконец, к нам засылали нюхнуть пороху многообещающих менеджеров, чтобы понять, заслуживают ли они в перспективе генеральских погон.

Но все изменилось. Для многих компаний Россия уже давно не то место, куда достаточно выслать с соблюдением дипломатического протокола скромное посольство и тихонько изучать местную экзотику. Это вполне сложившийся и даже быстро растущий рынок, приносящий неплохую отдачу. Но одновременно требующий инвестиций, в том числе и кадровых.

«Я всегда считал, что обеспечение преемственности — часть работы менеджера», — писал в своей книге «Выживают только параноики» председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув. Что ж, умение расставлять кадры — характерная черта компании, в свое время пережившей трудные времена и усвоившей довольно простой урок: рынок постоянно меняется, а значит, меняется и расстановка сил, воздействующих на каждую компанию.

Со стороны заветы Эндрю Гроува выглядят совершенно естественными. Однако выработанную систему ценностей он применил именно в тот момент, когда реальную компанию нужно было выводить из не менее очевидного кризиса. Так что если уж говорить о доверии к советам, то для практиков книжка Гроува оказывается куда более авторитетным источником, чем запылившаяся «Конкуренция» Портера или парадоксальные умозаключения бритоголовых шведских профессоров, пропагандирующих бизнес в стиле фанк.

Недавно представительство Intel в России и странах СНГ пережило очередную кадровую перестановку. Московским офисом теперь коллегиально управляют генеральный директор представительства Иан Дрю и — генеральный же директор — Андрей Гребень.

Два генеральных? Нет, никакой путаницы не произошло. В Intel давно применяют подобную схему, поскольку таким образом нередко удается совместить сильные качества двух управляющих, стимулировать продуктивную конкуренцию идей и, кроме того, обеспечить должный уровень резервирования. Как в переносном, так и в буквальном смысле. Проще говоря, должностная инструкция строго-настрого запрещает Гребню и Дрю садиться в один и тот же самолет. Мало ли что…

Впрочем, самое любопытное — новые слова, звучащие из уст руководителей российской штаб-квартиры компании, определяющей погоду на местном компьютерном рынке. Встречаясь недавно с прессой, Андрей Гребень будто бы вскользь заметил: корпорация, да и он лично, считают нынешнюю структуру рынка несбалансированной. «Заброс» сработал, последовали вопросы, а за ними — подробные объяснения.

Если коротко, то суть в следующем. Да, Intel всемерно поощряет производство ПК. Да, рост объемов поставок процессоров остается одним из ключевых показателей. Но экономика — штука жесткая и порой даже жестокая, что, кстати, не раз отмечал и Эндрю Гроув. И это главная причина нынешнего стремления Intel упорядочить отношения с тысячами производителей, минимизировать расходы на обслуживание их транзакций и добиться принципиально иного уровня прогнозируемости спроса.

При всем внешнем блеске российский компьютерный рынок, по оценке Андрея Гребня, выглядит явно не лучшим образом. Прежде всего, до сих пор заметен очевидный дисбаланс с точки зрения распределения долей рынка между транснациональными брэндами (с которыми Intel работать очень удобно — здесь и четкие прогнозы, и большие объемы закупок) и местными производителями.

В свою очередь, российские сборщики представляют собой довольно непростую аудиторию. Массу небольших партнеров Intel приходится поддерживать и воспитывать. Но сами они не в состоянии ответственно планировать закупки и продажи, формировать четкие и аргументированные бизнес-планы.

Что же касается компаний, именующих себя «национальными брэндами», то всё это лишь самолюбование перед зеркалом. Всероссийских брэндов на рынке ПК до сих пор нет, а региональные рейтинги упрямо выводят на первое место мумифицированную марку «Вист». Кроме того, выясняется, что даже среди крупнейших российских производителей ПК лишь единицы способны планировать развитие основных линеек продукции (roadmap) и формулировать перспективную стратегию развития.

Так что, грядут большие перемены? Вполне возможно. Никаких драконовских мер Intel, разумеется, предпринимать не собирается, это не в интересах компании, за десятилетие присутствия в России выстроившей образ одновременно поводыря, богатого дядюшки и главного банка, кредитующего сборщиков ПК. Но вот о планах, стратегии и технологиях бизнеса Intel явно рекомендует задуматься всем, кто делает сегодня бизнес вокруг раскрученной марки «Intel inside».

Что ж, самое время перечитать Гроува. Не такая уж толстая книжка. За вечер можно осилить.