Системные ошибки: Провалы миллиардных проектов ФБР и АНБ

Среди бесчисленных разделов народной энциклопедии Wikipedia имеется один особо поучительный для всех, кто работает в сфере инфотехнологий, - под выразительным названием "Катастрофы в разработке программного обеспечения".

Среди бесчисленных разделов народной энциклопедии Wikipedia имеется один особо поучительный для всех, кто работает в сфере инфотехнологий, - под выразительным названием "Катастрофы в разработке программного обеспечения".

Наверное, почти каждую историю из этого раздела можно включать в учебники в качестве примера того, как НЕ надо подходить к решению ИТ-задач. Мы же рассмотрим лишь весьма узкую разновидность подобных катастроф - зато в столь любопытной области, как работа государственных спецслужб. Речь пойдет о Федеральном бюро расследований США и о крупнейшей в мире службе электронной разведки, американском Агентстве национальной безопасности. Там за последние годы с треском провалилось несколько гигантских ИТ-проектов суммарной стоимостью в миллиарды долларов, а в учебниках об этом, скорее всего, не напишут нигде и никогда. Именно поэтому представляется полезным, актуальным и поучительным поведать об этих историях здесь и сейчас.

"Виртуальные папки дел"

Примерно так можно перевести название новой компьютерной системы ФБР - Virtual Case File (VCF), которую безуспешно пытались создать и внедрить в Бюро на протяжении 2000–2005 годов. Истратив около 170 млн. долларов, к 2005 году руководство ФБР в конце концов было вынуждено объявить о полном фиаско этой затеи.

Начиналось же все весьма многообещающе. В сентябре 2000 года Бюро объявило о запуске крупномасштабного проекта Trilogy, направленного на "трехстороннюю" модернизацию устаревшей ИТ-инфраструктуры ФБР. Предполагалось, что реализация проекта с исходной стоимостью 380 млн. долларов займет три года. Три главные задачи были таковы: закупка современных настольных компьютеров для всех офисов ФБР, развертывание широкополосных защищенных сетей WAN и LAN, а также - самое важное! - модернизация комплекса программных приложений, применяемых в следственной работе.

Первые две цели проекта Trilogy считаются успешно выполненными, хотя и с существенным перерасходом средств. Что же касается замены программной системы ACS (Automated Case Support, автоматизированная поддержка следственных дел), то здесь все оказалось гораздо сложнее. Система ACS в свое время разрабатывалась собственными силами ФБР и задумывалась для управления документами, так или иначе относящимися к делам, расследуемым сотрудниками Бюро, позволяя им искать и анализировать свидетельства и улики, фигурирующие в разных преступлениях, но, возможно, связанные друг с другом. Хотя на словах это звучит довольно красиво, однако в действительности агенты ФБР относились к ACS скептически. Во-первых, система состояла из множества очень разных приложений, создававшихся в разное время, под разные задачи, и при этом весьма замысловатых в использовании. Во-вторых, ACS была построена на основе программно-аппаратных средств, очень популярных в 1970-е годы: язык программирования Natural, система управления базами данных Adabas, буквенно-цифровые терминалы от мэйнфреймов IBM 3270. Поскольку рабочее применение ACS началось в 1995 году, специалисты-компьютерщики ехидно замечали, что эта система безнадежно устарела уже с самого первого дня своего существования.

К 2000 году архаичность ACS стала очевидна всем, включая самое высокое руководство ФБР. Поэтому к лету 2001 был подготовлен общий план новой системы Virtual Case File, а работы по ее воплощению на сей раз было решено поручить профессионалам. Программную часть взялась делать корпорация SAIC, а сетевое обеспечение - фирма DynCorp (подразделение корпорации CSC, известной, как и SAIC, тесными контактами с американскими спецслужбами). Весь проект планировали завершить к середине 2004 года, что в ту пору выглядело вполне реальным, поскольку VCF поначалу представляла собой чуть больше, чем современный веб-интерфейс поверх уже существующих в ACS данных. Предполагаемые затраты на эту часть Trilogy, по имеющимся данным, не должны были превышать 100 млн. долларов.

Но все пошло не так, как было задумано. В начале осени 2001 года, всего за неделю до терактов 11 сентября, в ФБР пришел новый директор Роберт Мюллер. По мнению нового руководства, события 9/11 продемонстрировали неудовлетворительное состояние дел по обмену важной информацией между смежными подразделениями Бюро. Поэтому в декабре того же года планы относительно VCF были радикально пересмотрены, а целью стала полная замена ранее созданных приложений и перенос всех существующих данных в среду СУБД Oracle (в свое время создававшуюся фирмой Ларри Эллисона под нужды ЦРУ). Кроме того, сроки реализации проекта сократили, перенеся время сдачи на декабрь 2003-го.

Основой всей работы над спешным созданием VCF стал гигантский, на восемьсот страниц, талмуд техзадания, который разработчики SAIC составили на основе бесед с пользователями системы ACS. Эти пользователи (следователи), разумеется, не имели никакого опыта ни в программировании, ни в ИТ-разработках. А программисты, в свою очередь, очень смутно представляли себе специфику следственной работы ФБР. В довершение к этому руководство SAIC разбило программистов на восемь команд, нередко конкурировавших друг с другом и общавшихся мало и неохотно. Естественным результатом стало то, что уже в 2002 году все намеченные сроки безнадежно "поплыли".

Один из инженеров-программистов SAIC, Мэтью Паттон (Matthew Patton), искренне обеспокоенный происходящим, осенью 2002 года попробовал привлечь внимание к проблемам VCF на страницах дискуссионного интернет-форума разработчиков и пользователей правительственных информационных систем. Следствием этого шага стал скорый визит к Паттону двух агентов ФБР, разбирательство о разглашении им государственных секретов и немедленное отстранение от работы над VCF. Через некоторое время практически все, о чем предупреждал инженер, - и недостаточный технический опыт сотрудников ФБР, и ошибки менеджмента в SAIC, и нехватка компетентности исполнителей, решающих задачу такого масштаба, и то, что никудышное восьмисотстраничное ТЗ было обречено на неудачу еще до того, как были написаны первые строки кода, - руководителям проекта пришлось признать официально перед лицом контролирующих органов. Однако для Мэтью Паттона все закончилось увольнением из SAIC "по личным причинам".

Но это будет потом, а в конце 2002 года ФБР, уже осознав перерасход средств, стало просить (и получило) дополнительные десятки миллионов на успешное завершение проекта. К концу 2003 года у программы сменилось пять руководителей, и, несмотря на все трудности и проблемы разработки, к декабрю 2003 года SAIC представила-таки ФБР свой итоговый продукт - который тут же был расценен заказчиком как совершенно неадекватный и непригодный для реальной работы. SAIC в ответ заявила, что ФБР само во всем виновато, потому что по ходу разработки регулярно меняло собственные спецификации. После нескольких месяцев препирательств независимая арбитражная комиссия пришла к заключению, что в непригодности ПО виноваты обе стороны - и подрядчик, и заказчик.

В 2005 году от системы VCF отказались полностью, как от не поддающейся исправлениям, а весной 2006 года ФБР объявило о новой затее с "безбумажным делопроизводством", теперь получившей название проект Sentinel. На сей раз в качестве головного подрядчика выбрали ведущую аэрокосмическую корпорацию Lockheed Martin, на работу отвели шесть лет, а денег выделили 425 млн. долларов.

Марш пионеров

В отличие от ФБР, где отсутствие высококвалифицированных ИТ-кадров вполне объяснимо, АНБ США традиционно имеет репутацию наиболее продвинутого правительственного ведомства во всем, что касается компьютеров, сетей и информационных технологий вообще. Тем не менее и здесь с разработкой ИТ-систем в последнее время случаются чрезвычайно дорогостоящие катастрофы. О которых, правда, почти ничего не пишет центральная пресса и не рассказывает Wikipedia. Тем не менее в специализированной и особенно местной печати (главным образом, штата Мэриленд, где находится штаб-квартира АНБ) можно найти много содержательной информации на сей счет. В частности, о миллиардном проекте Trailblazer, внешняя канва истории которого очень напоминает мучения с VCF.

Информация, которую собирают и обрабатывают в АНБ, по оценкам официального правительственного историка агентства Мэтью Эйда (Matthew Aid), в настоящее время составляет около 75% в ежедневном разведывательном сборнике, кладущемся на стол президента. Но сколь бы важны и содержательны ни были сведения, добываемые перехватом и дешифрованием коммуникаций, в них все равно имеются большие и порой весьма болезненные пробелы. Например, специальная проверка данных АНБ после 11 сентября 2001 года показала, что в базы агентства за предшествовавшие три года попадали по крайней мере тридцать косвенных признаков о подготовке сентябрьских терактов, однако никто не сумел сложить из этих кусочков мозаику.

Еще в 1999 году была запущена строго засекреченная поначалу программа создания новейшей системы Trailblazer (что переводится как "пионер" или "новатор"). Главной задачей системы было помочь аналитикам АНБ адекватно оценивать то гигантское количество информации, что ежедневно и ежечасно посты электронного перехвата по всему миру извлекают из Интернета, сетей мобильной связи, проводных телефонных и телеграфных линий, спутниковых коммуникационных систем, телевидения и радио. Понятно, что вся эта информация имеет не только гигантские объемы, но и представлена в самых разных форматах. А задача хоть и немалого, но все равно ограниченного числа аналитиков - разыскать в океане "мусора" перлы и алмазы, действительно важные для разведки и национальной безопасности.

Для поиска и выделения значимых данных в АНБ применяют довольно грубые инструменты, основанные главным образом на классификации источников информации по ценности и на фильтрации представляющих интерес ключевых слов. Если в качестве аналогии взять обычную почту, то такой подход можно сравнить с оценкой важности письма по его внешнему виду и надписям на конверте. В результате примерно 95% всей перехватываемой АНБ информации отсеивается на этапе первичного анализа, даже без перевода из цифровой в понятную для человека форму. Оставшиеся 5% преобразуются в текст, графику, речь или видеофайлы, направляемые для оценки аналитикам.

Каждое из подразделений АНБ, анализирующих информацию, может пропускать ее через собственные датамайнинговые системы для выявления нужных признаков или связей с другими данными. Однако делается это далеко не всегда, и обычно - в ограниченных масштабах. Например, аналитик, занимающийся каналами финансирования латиноамериканских наркоторговцев, не имеет постоянного доступа к анализу дипломатической переписки стран Южной Америки, не говоря уже о других регионах.

В АНБ давно осознали, что нужны серьезные перемены в подходе к обработке и анализу цифровых данных. К концу 1990-х была в общих чертах разработана концепция того, что надо делать. Как предполагалось, система Trailblazer должна была прежде всего преобразовывать перехват из цифрового кодированного формата в тексты, речь и видеофайлы. В этом виде данные подлежали автоматизированному анализу для выявления признаков характерной активности или связей между людьми, состоящими под наблюдением. После анализа данные помещались бы в единую базу, снабженную поисковым инструментарием. Что же касается выявленных при этом наиболее важных коммуникаций, то они автоматически пересылались бы соответствующим аналитикам, которые впервые получали возможность самостоятельно искать нужную дополнительную информацию в базе накапливаемых данных.

Представлявшаяся очень сложной с самого начала - уже исходный план подразумевал свыше тысячи "приоритетных направлений" - система Trailblazer стала еще больше раздуваться по мере прохождения инстанций. Разведывательная структура АНБ состоит из трех крупных подразделений, каждое из которых имеет собственные приоритеты, поэтому ТЗ стало обрастать все новыми задачами, а руководители проекта не имели ни влияния, ни времени, чтобы более четко обозначить главные цели и удержать проект в реалистичных рамках.

С другой стороны, уже известная нам корпорация SAIC, ставшая главным подрядчиком проекта, не смогла подключить к работе достаточно людей с техническим и управленческим опытом, необходимым для создания столь сложной системы. Кроме того, как впоследствии показали проверки, в SAIC никогда не говорили "нет", даже если заказчики из АНБ ставили заведомо невыполнимые задачи. Ибо деньги под систему давались, что называется, немереные. Для начала в 2002 году было выделено 280 млн. долларов. А поскольку секретнейший разведывательный проект Trailblazer оказался в самой сердцевине "глобальной войны с терроризмом", то есть наиболее приоритетной задачи администрации президента Буша, то практически никакого контроля за расходованием средств на эту программу не было.

Но помимо денег для успеха всякой затеи важны и другие обстоятельства. Для Trailblazer же, даже несколько лет спустя после того, как началась реализация программы, в агентстве не было не только единого мнения о способах достижения поставленных целей, но и четкой формулировки самих целей. Более того, не было единства даже в том, какие из задач следует решать в первую очередь, а какие при нынешнем уровне технологий невозможно решить вообще. Сегодня, когда крах проекта Trailblazer уже очевиден, многие из сведущих людей в разведке и правительстве говорят, что признаки грядущей неудачи были видны с самого начала. Практическое воплощение плана началось со столь мощного выброса энергии и денег, что некоторые крайне важные на первой стадии шаги были пропущены.

Например, чтобы выдавать всю перехваченную в эфире и кабелях информацию в осмысленном виде, требовался единый стандарт представления данных. Однако создать такой стандарт в АНБ не удалось и по сию пору. Другой серьезной проблемой стал вопрос о сроке хранения данных. До 11 сентября 2001 года в Trailblazer планировали уничтожать устаревшую информацию достаточно быстро. Однако вместе с началом войны с терроризмом выяснилось, что и старые данные могут быть очень полезны, а значит, сроки хранения перехвата необходимо существенно увеличить. Кроме того, сентябрьские теракты подтолкнули руководство АНБ к существенному ускорению программы и заставили отказаться от перепроверки и коррекции имевшегося плана. А поскольку финансирование Конгрессом в неофициальных беседах было обещано "по сути, без ограничений", то какие-либо тормоза в смысле планово-финансовой дисциплины просто исчезли.

Как и следовало ожидать, стоимость разработки системы Trailblazer стремительно росла. К 2004 году, не понимая сути технических проблем проекта, но видя, как в этой дыре бесследно исчезают сотни миллионов долларов, Конгресс США лишил АНБ прав на самостоятельное финансирование контрактов, передав вопросы закупок в ведение Пентагона. Но и при такой постановке дел весной 2005 года директор АНБ генерал Хейден был вынужден признать, что стоимость Trailblazer перевалила далеко за 500 миллионов, все сроки уже сорваны, а завершения работ пока не видно. Генерал не вдавался в подробности, да и конгрессмены все равно ничего толком бы не поняли, однако главный итог доклада был очевиден - сделать работоспособную систему "оказалось гораздо сложнее, чем предполагалось"…

В первые месяцы 2006 года стало известно, что суммарная стоимость проекта Trailblazer (включая затраты на дорогостоящие крупномасштабные проверки) достигла ошеломляющей цифры в 1,2 млрд. долларов. Итогом же всех экспертиз стало решение о прекращении финансирования проекта, за пять лет реализации породившего лишь немногим больше, чем огромный ворох схем и диаграмм.

Вопросы вместо морали

Нынешний директор АНБ Кит Александер (Keith Alexander) старается сохранить и развить хотя бы те немногие элементы системы, что уже сданы и способны работать. А затем, постепенно дополняя их, планируется сделать нечто вроде Trailblazer 2.0 - не столь амбициозной, но действительно полезной системы.

Наступившие у АНБ сложности с финансированием станут понятнее, если упомянуть еще о двух дорогущих ИТ-программах, воплощавшихся агентством параллельно с Trailblazer и тоже расцениваемых ныне как провальные.

Одна из них, под кодовым названием Groundbreaker, была задумана в 1999 году как крупномасштабный проект по обновлению всей компьютерно-сетевой инфраструктуры, обеспечивающей работу АНБ. Первоначальная стоимость проекта была оценена в 2 млрд. долларов, к концу же было признано, что имел место по крайней мере двукратный перерасход средств. А в итоге, по оценкам самих сотрудников агентства, работающих с новым оборудованием, зависания и сбои систем стали более продолжительными, нежели при старых машинах и программах, а доставляемые в обработку материалы заметно чаще оказываются "побитыми" до неузнаваемости.

Еще одна, куда более секретная программа носит название "Управление криптологической миссией". Она представляет собой особую автоматизированную систему стоимостью около 300 млн. долларов, создававшуюся для сопровождения всех проектов АНБ в области шифров и криптоанализа. В готовом виде система оказалась столь неудобной в работе, насыщенной дефектами и не поддающейся корректировкам, что сами криптографы настаивают на официальном отказе от нее.

Завершить же обсуждение этих поучительных историй хочется несколько неожиданным вопросом. В России, как и в США, все спецслужбы предпочитают работать в обстановке строгой секретности, ибо видят в этом залог успеха. Но демократические процедуры в США хоть и с опозданием, но все же позволяют вмешиваться и гласно контролировать расходование бюджетных денег даже на секретные программы. Поскольку деньги эти, как и в России, берутся из карманов налогоплательщиков. Однако в нашем отечестве ни секретные крупномасштабные ИТ-проекты спецслужб, ни размеры их финансирования, ни тем более неудачи в реализации никогда публично не обсуждаются. Что это может означать? Что у наших спецслужб неудач не бывает? Или же в России вообще нет подобных крупномасштабных программ?