Серые будни проект-менеджера. Российский вариант
АрхивТеатр начинается с вешалки. IT-проект — с ведущего менеджера. Не важно, как его назвать — проект-менеджер, IT-менеджер, менеджер по продукту или как-то еще, позаковыристей. Важно, что он — человек, поставленный в нестандартные условия.
Все написанное в этой статье — всего лишь талантливый вымысел автора. Любые совпадения с реальностью — абсурдны. Но вполне допустимы и вероятны.
Театр одного актера
Театр начинается с вешалки. IT-проект — с ведущего менеджера. Не важно, как его назвать — проект-менеджер, IT-менеджер, менеджер по продукту или как-то еще, позаковыристей. Важно, что он — человек, поставленный в нестандартные условия. И чтец, и жнец, и на дуде игрец. А еще рассказчик, режиссер театра одного актера, мистер (или мисс) «голливудская улыбка», калькулятор, компьютер, советчик и еще бог знает что в одном флаконе. Всегда приятен в общении, хорошо одет (кстати, вопреки распространенному мнению, проект-менеджер не обязательно носит костюм), всегда готов ответить на любой вопрос (ну, или почти всегда, или почти на любой). Он может продать самое фантастическое оборудование, обладающее массой возможностей, он возьмет на себя переговоры с оператором услуг либо предложит аналогичные услуги своей компании по привлекательным ценам. Он может сделать все! Это — закон.Для клиента.
Но… Мало кто из клиентов задумывался, что же действительно стоит за работой такого приятного во всех отношениях молодого человека. Что такое «проект»? Это, как правило, комплексное решение определенной проблемы (или класса проблем) клиента: от поставки неких товаров (в IT-проектах — оборудования) до предоставления услуг по обслуживанию этого самого оборудования. А также предоставления услуг, реализуемых оборудованием: широкополосного доступа в Интернет, телефонии, VoIP. Любой проект требует от курирующего его менеджера напряженной работы: переговоры с клиентом, поставщиками, подрядчиками и субподрядчиками, особенно в условиях жесткого лимита бюджета и дефицита времени, способны довести до ручки кого угодно. Если же учесть, что один менеджер, как правило, ведет сразу несколько проектов, каждый из которых оценивается как минимум в несколько тысяч «зеленых» (а максимально могут вырисовываться и вовсе астрономические, но от того не менее реальные суммы), становится понятно, что жизнь его далеко не безоблачна… Для полноты картины добавим еще пару проектов, проходящих под грифом «срочно» и «особое внимание» (читай: особое внимание руководства, что, как известно, чревато).
Как правило, для подобной работы отбираются люди особого типа. Они умеют и хотят работать. Они целеустремленны. Они терпеливы. Они располагают к себе. Они знают себе цену. Они инициативны. Они умеют учиться. Они умеют «падать по-кошачьи», на четыре лапы. Они умеют общаться с людьми. И они умеют, извините за выражение, ишачить.
Очевидно, что подобная работа должна оплачиваться соответствующим образом. Обычно заработная плата проект-менеджера состоит из некоторой фиксированной части и процента от реализованных проектов. Или, проще говоря, от проданного оборудования и клиентского трафика. Разумеется, возможны варианты: например, известны ситуации, когда менеджер получает фиксированную заработную плату и премии, размер которых не сильно зависит от реализованных товаров/услуг. Или вообще имеет только жестко оговоренную заработную плату, и все. Размер же ее колеблется в зависимости от квалификации менеджера, региональной расположенности фирмы, внутрифирменной политики. Минимально могут предложить $300 (скорее всего, в маленькой фирме в регионе или на период стажировки в столицах). Максимально — около $1800 (или ну очень крупная фирма, или в Москве, или человек очень нужен, или топ-менеджер). Тут, кстати, действует один великий принцип, верный не только при торгах с работодателем: «как договоришься». Но в основном оплата труда менеджеров строится по схеме «зарплата + процент». Правда, следует оговориться: почти в каждой фирме есть негласный «потолок», больше которого менеджеру постараются не дать… Как вариант: в «процентной схеме» доля может уменьшаться с увеличением стоимости контракта. Собственно, в подобной оплате труда и кроется первая неприятность…
Рассмотрим типичную ситуацию. Оплата труда менеджера состоит из двух частей — фиксированной ставки и процентов от реализованных проектов. В этом случае, с одной стороны, имеется хороший стимул работать с утра до ночи — живые деньги. С другой — не менее хороший стимул для «гонки проектов» — ситуации, когда менеджер во что бы то ни стало старается завысить показатели. Даже путем подтасовки фактов и прикрытия собой некачественной работы исполнителей. Неважно как, главное — задание выполнено, ОТК пройден (если в организации вообще есть структуры, контролирующие качество). В конечном счете это нередко приводит как минимум к большим неприятностям для фирмы, как максимум — к сворачиванию проекта. Обратная сторона ситуации — оплата труда менеджера состоит из фиксированной ставки и премии, выдаваемой по окончании проекта, как правило, на усмотрение начальства. В этом случае (особенно при высокой ставке и низких премиальных) менеджер имеет законный повод побездельничать: деньги-то все равно капают. Итог неутешителен: срыв сроков либо работа в режиме «это нужно позавчера». С тем же «лоском», наводимым на скорую руку. И аналогичными результатами.
Звездные войны
Понятно, что любой проект начинается с клиента. Его поиск — это своего рода искусство. Методы поиска у каждого менеджера свои — от личных знакомств и работы с уже имеющейся своей (или корпоративной) клиентской базой до целенаправленной рекламы, наподобие Интернет-рассылок (для ленивых), почтовых адресных писем (для серьезных) и ответов на телефонные звонки «с улицы». Если с первыми категориями все более или менее понятно, то звонки «с улицы» — это золотое дно проект-менеджера. Сухая статистика говорит, что до 15% успешно реализованных проектов начинались со случайного звонка. А проект-менеджер знает, что 15% — это много. Он знает, что бывают звонки, которые могут принести существенную прибавку к заработной плате. Он знает… Но и соседи (коллеги — проект-менеджеры) не дремлют! Звонков мало, на всех не хватает. Возникает внутрифирменная конкуренция между менеджерами. В разных фирмах эта ситуация решается по-разному. Один из вариантов — «спустить на тормозах». Как известно, в любой уважающей себя компании есть телефонная диспетчерская служба. Так вот, в случае «спуска на тормозах» решение о переводе звонка на определенного менеджера принимает оператор диспетчерской службы. Оператор, проработавший более года, способен почти наверняка распознать нужный звонок. И… передать его нужному менеджеру. Побудительным мотивом в данном случае может выступать личная заинтересованность оператора или сложившиеся между оператором и менеджером отношения. Второй вариант — звонок перекидывается первому свободному менеджеру. Есть две разновидности этого варианта: первая мало отличается от рассмотренной выше ситуации. Суть ее в том, что оператор (или учрежденческая АТС) выбирает первый свободный минимальный внутренний номер менеджера и переводит на него звонок. Таким образом, менеджер, имеющий минимальный номер и не очень любящий разговаривать, автоматически оказывается в приоритетном положении. Второй отличается от первого тем, что звонок переводится действительно случайным образом, средствами учрежденческой АТС. Третий вариант — звонок переводится на любого менеджера. В конце дня менеджеры подводят итоги, и их непосредственный начальник «перераспределяет нагрузки». Такой подход решает массу проблем: каждый менеджер получает проект «по зубам», то есть из своей области, и загрузка менеджеров более или менее равномерна. Однако стоит возникнуть малейшему конфликту между топ-менеджером и менеджером, как последний сразу оказывается в неком вакууме. Вот вам и «Звездные войны» в масштабах отдельно взятой организации с Люком Скайуокером в роли проект-менеджера…
Вторая ипостась «Звездных войн» — конкуренция вне стен фирмы. Как правило, любая фирма, имеющая потребность в решении какой-либо наболевшей проблемы, обращается сразу к нескольким конкурирующим структурам — системным интеграторам. И начинается самое интересное…
Любой проект — это в первую очередь анализ потребностей клиента. Чем лучше менеджер поймет, что же на самом деле хочет клиент, тем больше вероятность того, что контракт будет подписан именно с ним. Для улучшения процесса «понимания» служат переговоры с клиентом. В зависимости от стоимости проекта переговоры могут проходить с непосредственным исполнителем или начальником определенного уровня фирмы-клиента. Секрет хорошего менеджера состоит в том, чтобы уже с первых переговоров определить потребности клиента в том или ином товаре или услуге. Следующий этап — коммерческое предложение. Как правило, после того как оно сделано, согласовано внутри фирмы и направлено клиенту, следует еще ряд переговоров, касающихся предложения. На этом этапе хороший менеджер обязан объяснить клиенту сильные стороны своего предложения и самым ненавязчивым образом акцентировать его внимание на своем видении проблем. Затем, при необходимости, уточняются детали, обсуждаются «особые условия» (читай: скидки и возможность сэкономить), после чего предложение выходит на «верхний уровень» фирмы — потенциального клиента. После чего оно одобряется, затем заключается договор на реализацию проекта. После чего за дело берутся технические службы. А менеджер продолжает свою рутинную работу — контролирует загрузку технических служб, организует поставки комплектующих, договаривается с подрядчиками…
Все это было бы так. Если б фирма, предлагающая услуги по реализации IT-проектов, была одна-одинешенька. Но нет — таких фирм много. Или, по крайней мере, несколько. Конкуренция, однако… Следовательно, в изложенную выше идеальную картину вносятся коррективы. Например, в процессе переговоров менеджер должен понять, с какими предложениями ему приходится конкурировать. В принципе информацию о конкурентах можно получить и напрямую от представителя клиента. «А вот в фирме Х сказали, что…» Далее, практически любой уважающий себя системный интегратор имеет службу экономической разведки. (Называется, она, разумеется, по другому. И вряд ли фирма когда-либо сознается в ее наличии.) Менеджер должен предоставить специалистам этой службы все зацепки, на основании которых она выдает информацию о конкурирующих предложениях. Откуда и как берется эта информация — спрашивать неэтично. Да и вряд ли кто ответит. Обладая информацией о конкурирующем предложении, менеджер должен принять адекватные меры. Бытует ошибочное мнение, что конкурентная борьба состоит исключительно в опускании ценовой планки до тех пор, пока конкурент не сдастся, своего рода «аукцион наоборот». Однако на практике метод «понижения цен» работает далеко не всегда. Гораздо больший вес, чем цена, в глазах потребителя (особенно при больших суммах сделки) имеют потребительские свойства оборудования и качество услуг. Особенно если предлагаешь раскрученный и уважаемый brand name. Работает почти безотказно. «Почти» — потому что есть организации, в которых на первый план выносится стоимость… Впрочем, еще одно искусство, которым должен овладеть менеджер, заключается в том, чтобы в каждом конкретном случае подобрать нужную тактику по отношению к клиенту, найти его «точку опоры»…
В принципе конкуренция в чистом виде (то есть такая, при которой каждая из фирм, участвующих в борьбе, не знает о существовании конкурирующих предложений) встречается довольно редко. Гораздо чаще имеет место быть тендер, или, точнее, «тендер по-русски».
Война миров
Собственно говоря, есть два вида тендеров — открытый и закрытый. В открытом конкурирующие предложения известны всем участникам. Кто предложит лучшие условия — тот и выиграл. В тендере закрытом все конкурирующие предложения известны только представителю клиента. Опять-таки побеждает лучшее предложение.
Это идеальный случай. На практике же все «немного не так». Рассмотрим вариант, при котором фирма участвует в открытом тендере. Как правило, после двух-трех переговоров становится ясно, что определились «фавориты тендера». Далее, для поднятия собственного рейтинга, следует личный, сугубо приватный разговор с представителем клиента, ответственным за тендер. В разговоре дается намек на возможность организации лично его, сотрудника, вознаграждения за счет фирмы, чьи интересы представляет проект-менеджер. Правда, следует иметь в виду, что конкуренты тоже могут предложить. И предложить больше… Для того чтобы исключить подобную ситуацию, проводится аналогичная работа с заинтересованными лицами конкурирующей компании. Если все получается, то довольны все. А если нет… В решающий момент можно постараться перетянуть нужного менеджера из конкурирующей компании в свою. Хорошие менеджеры всегда нужны, особенно если фирма думает о расширении.
К счастью, подобные ситуации еще не перешли в разряд до боли знакомых. Однако они случаются. Как случается появление в тендере «серой лошадки» — до сих пор никому не известной фирмы, обладающей самым лучшим предложением, с самыми выгодными для клиента условиями. При ближайшем рассмотрении оказывается, что эта фирма в лучшем случае — «однодневка», в худшем — отсутствует как таковая.
Нельзя не упомянуть и ситуацию «псевдотендера». Это чудо мысли состоит в том, что клиент изобретает нечто типа «сводной таблицы предложений», которая и показывается любой фирме, желающей участвовать в тендере. Как правило, этот прием практикуют те, кому важна лишь стоимость проекта…
Следующая, тоже далеко не редкая ситуация — договоренность между участниками тендера. Действительно, зачем устраивать детектив, когда можно просто сесть и договориться (тем более что почти всегда все всех знают): «Я тебе отдаю тендер по X, ты мне — по Y, при этом компания Z (конкурент) остается в пролете и там и там…» «Увы мне, боярыня», — как говорил небезызвестный герой отечественной кинематографии…
Вместо заключения
Стоит ли удивляться, что в проект-менеджеры попадают совсем не случайные люди. «Не случайные» — не в плане блата, благодаря которому их взяли на работу, а в плане склада характера, ума. Они далеко не супермены. Они — простые, интеллигентные, приятные в общении люди. Вынужденные время от времени становиться «акулами бизнеса».
Каждый из этих людей должен обладать особым, обостренным восприятием реальности. Иначе чем еще можно объяснить их оптимизм и жизнелюбие?
| Мифология корпораций
После публикации статьи Алексея Солинова в редакцию пришел еще один материал, посвященный, правда, не столько проджект-менеджменту, сколько корпоративной культуре в целом. Это шутливая энциклопедия типов людей, которые встречаются в современных компаниях. Так как к ИТ эта классификация не имеет прямого отношения (хотя писалась, как утверждает автор, на основе наблюдений за ИТ-компаниями), то мы с сожалением отказались от материала. Однако не можем отказать себе в удовольствии и не дать ссылку на сетевую версию классификации (www.livejournal.com/users/ruhh/22442.html). Там вы найдете описания Доброго Техника, Пчелки, Главного Специалиста, Львицы, Главного Зануды, Истинного и Ложного Весельчаков, Гаера и многих других. На серьезный анализ автор, конечно, не претендует, однако описания довольно точны и написаны с юмором. По крайней мере, можно попробовать классифицировать себя. В свободное от чтения «Компьютерры» время. |
