Архивы: по дате | по разделам | по авторам

Под сенью анчара

Архив
автор : Роман Косячков   23.05.2000

В каждом бите Internet есть доля Intel.
Крейг Барретт


Столь привычный нам мир рушится прямо на глазах. Cisco неожиданно стала дороже Microsoft, а Ларри Эллисон из Oracle - богаче Билла Гейтса. Объемы продаж молодых телекоммуникационных компаний растут как на дрожжах, достигая 60-70 и более процентов в год. В то же время многие производители традиционных компьютерных компонентов, таких как процессоры, микросхемы памяти и прочее, несмотря на "Проблему 2000", явно простимулировавшую замену значительной части оборудования, могут похвастать совсем небольшим ростом доходов. А ведь еще несколько лет назад они увеличивали объемы продаж за год на треть, и, что самое интересное, в этом никто не видел ничего особенно выдающегося.

Эпоха Internet, о которой говорят уже давно, наступила для большинства лидеров нашей отрасли как-то сразу, можно даже сказать, неожиданно. Практически никто не оказался к ней готов в полной мере. Многие аналитики сходятся в том, что сейчас ситуацию уже не поправить и гигантам эпохи персональных компьютеров нечего делать на только-только зарождающихся и потенциально очень емких рынках нового времени. Однако гиганты так не думают. Быть может, уже поздно, однако попытаться успеть на отходящий поезд они еще могут. Именно это и происходит сегодня. Приведу пару примеров.

Фирма Dell Computer, стоящая в ряду самых благополучных производителей персональных компьютеров, безо всякой внешней причины, будучи на гребне успеха, решила кардинально изменить стратегию деятельности. Майкл Делл (Michael Dell), основатель и бессменный глава фирмы, недавно заявил, что акцент будет перенесен с производства ПК на оказание сетевых услуг и поставку соответствующего оборудования, в частности, серверов и устройств хранения данных, предназначенных для сетевых провайдеров и провайдеров приложений. Более того, в ближайшее время Dell намерена вложить около 700 млн. долларов в 95 начинающих фирм, сфера деятельности которых охватывает телекоммуникации, электронную коммерцию, провайдинг и т. п.

Или другой крупный производитель - компания S3. Несмотря на то что поле ее деятельности чрезвычайно многообразно, для меня она всегда была прежде всего одним из крупнейших производителей графических микросхем и, после приобретения Diamond Multimedia, еще и видеокарт. А серии графических чипсетов Trio (в первую очередь) и Virge (в меньшей степени) в свое время стали целыми эпохами в развитии отрасли. Этой весной S3 вывела графическое подразделение из своей структуры, и теперь оно принадлежит совместному предприятию S3 и VIA (VIA заплатила за это 323 млн. долларов). Сделано так затем, чтобы сама S3 могла сосредоточиться на разработке и производстве устройств, ориентированных на Internet. Хотя последний графический чипсет Savage2000, несмотря на уже ставшую хронической сырость драйверов, вполне мог составить конкуренцию лидерам хотя бы по соотношению цена/производительность. Тем не менее, один из ведущих игроков рынка графических чипсетов решил его покинуть.

Откровенно говоря, таких крутых поворотов мало кто ожидал, и совершенно напрасно. Приведенные выше примеры впечатляют потому, что они никем не прогнозировались. Однако куда более впечатляющ планомерный перевод на новые рыночные позиции такой, без преувеличения, "отраслеобразующей" компании, как Intel. А ведь длится он уже более трех лет и только теперь начинает давать первые плоды. Прежде чем подробно поговорить об этом, отметим: нечто похожее на то, что делают в этом году Dell и S3, компания Intel уже совершила в 1985-м. В тот год она покинула рынок микросхем памяти и полностью сосредоточилась на микропроцессорах.

23 июня Россию посетит Крейг Барретт (Craig Barrett), президент и главный исполнительный директор Intel. В последнийй раз он приезжал к нам в апреле 1997 года, сразу после того, как был выдвинут на пост президента компании. Тогда о нем было известно мало. В заслугу Барретту ставилось проведение унификации всех двенадцати фабрик Intel по оборудованию и технологическим процессам, что позволило добиться стабильного качества продукции независимо от того, на какой фабрике она сделана. В свое время Крэйгу Барретту удалось сократить вдвое (с четырех до двух недель) время корпусировки готовых микросхем на подведомственных ему производствах. Вот, в принципе, и все. С той поры прошло три года. Вроде небольшой срок, однако для нашей отрасли он стал по-настоящему переломным. Барретт одним из первых почувствовал этот перелом, и во многом благодаря именно его усилиям Intel сегодня разительно отличается от фирмы, доставшейся Барретту в управление (чуть было не написал - в наследство) от легендарного Энди Гроува (Andrew Grove). Барретт очень многое изменил в Intel, причем перемены коснулись не только позиционирования фирмы на рынке, но и корпоративной философии и, не побоюсь этого слова, корпоративной мифологии. Но - обо всем по порядку.

 
Крейг Барретт (Craig R. Barrett) родился 29 августа 1939 года в Сан-Франциско. В 1964 году закончил Стэнфордский университет в Пало-Альто и там же затем получил докторскую степень в области материаловедения. До 1974 года проработал на факультете материаловедения и инженерных наук Стэнфордского университета, последняя должность - адъюнкт-профессор. Крейг Барретт пришел в корпорацию Intel в 1974 году и довольно быстро сделал карьеру. В 1984 году он занял должность вице-президента, в 1987-м - старшего вице-президента, а в 1990-м - исполнительного вице-президента. С 1992 года Крейг Барретт - член совета директоров корпорации Intel, а с 1993 года - Chief Operating Officer. В мае 1997 года он занял пост президента Intel, а в 1998 году добавил к нему и пост исполнительного директора компании. Крейг Барретт является автором нескольких десятков научных и технических статей, а также учебника по материаловедению.


Крейг Барретт, помимо поста президента с 1998 года занявший и пост главного исполнительного директора, столкнулся с весьма непростой ситуацией. В течение десяти лет обороты Intel росли в среднем на 25-30 процентов в год. И тут случился настоящий обвал: 1998 год принес рост оборота только на несколько процентов. Причин тому довольно много, и я не буду их все перечислять, однако одну из самых главных назову: резкое падение цен на персональные компьютеры, спровоцированное повальной модой и повышенным спросом на так называемые тысячедолларовые РС. Буквально за несколько месяцев доля Intel на рынке процессоров для дешевых ПК упала до 30 процентов, остальную часть рынка моментально отхватили AMD и Cyrix. Тенденция настораживала, и потребовались срочные меры. В Intel прекрасно понимали две простые вещи. Первое: потеряв рынок дешевых процессоров, недолго потерять и все остальное. Второе: период быстрого роста микропроцессорного рынка закончился, и надеяться на прежний уровень ежегодного роста оборотов не стоит. Исходя их этого Intel поставила перед собой две задачи - тактическую и стратегическую. Тактическая заключалась в сохранении своей доли на микропроцессорном рынке. Стратегической задачей было найти способы устойчивого роста оборота или, попросту говоря, дальнейшего развития бизнеса. Тактическую задачу Intel решила довольно быстро путем сегментирования выпускаемой продукции. В дополнение к процессорам Pentium (II, III), предназначенным для быстродействующих ПК среднего уровня, появилось семейство Celeron для решений low-end и процессоры Xeon для серверов и рабочих станций. Результат не заставил себя ждать: доля Intel на рынке процессоров для дешевых ПК быстро вернулась к уровню 70 процентов, а рынок процессоров для серверов и рабочих станций с архитектурой IA-32, которым практически монопольно владеет Intel, развивается все возрастающими темпами (40-50 процентов в год). И, заметьте, эти результаты были достигнуты не столько технологическими, сколько маркетинговыми усилиями! Стратегическая задача оказалась намного сложнее, и Intel все еще продолжает ее решать, причем найденные командой Крейга Барретта варианты решения оказались совсем не тривиальными. А теперь вернемся из недалекого 1998 года в день сегодняшний.

Общий рынок микросхем имеет объем порядка 155 млрд. долларов. Темпы его роста довольно высоки - около 14 процентов в год. Однако внутри этого рынка отдельные его сегменты развиваются крайне неравномерно. Например, объем рынка микросхем для сетевого и коммуникационного оборудования составляет 7 млрд. долларов и растет на 30 процентов в год. В то же время рынок микропроцессоров составляет 28 млрд. долларов при росте в 7,7 процента. Доля Intel на этом сегменте рынка колеблется около 80 процентов, остальная часть принадлежит прежде всего AMD. Даже если Intel полностью вытеснит AMD с рынка (а делать этого нельзя - антимонопольное законодательство в США еще никто не отменял, и, следовательно, Intel должна иметь конкурента) и займет ее место, стратегическая задача все равно не будет решена: доля у AMD небольшая, а темпы роста микропроцессорного рынка в целом невысокие. Понимая это, Крейг Барретт настоял на том, чтобы Intel начала агрессивно выходить на быстрорастущий рынок микросхем для сетевого и коммуникационного оборудования, который, напомню, растет на 30 процентов в год. Я употребил слово "настоял" не случайно. Многолетняя традиция разрабатывать и производить в основном микропроцессоры (а затем и чипсеты) для ПК привела к тому, что этот вид бизнеса подавлял в Intel буквально все остальные начинания. В частности, сам Барретт сравнивал производство микропроцессоров с пустынным растением анчар, разбрызгивающим вокруг себя ядовитую жидкость, чтобы не позволить укорениться рядом любым другим представителям флоры. Анчар поступает так с одной единственной целью - он сохраняет в почве влагу только для себя. Чтобы довести эту мысль до всех сотрудников Intel, доктор Барретт даже носил какое-то время горшочек с анчаром с собой на совещания. Метафора оказалась очень удачной, но не достаточной для того, чтобы принципиально изменить подход менеджеров к поиску путей дальнейшего развития фирмы и заставить их бросить взгляд из-под сени анчара. Потребовались изменения структуры самой Intel, многочисленные семинары для четырехсот высших менеджеров компании по стратегии бизнеса и многое другое, чтобы дело наконец стронулось с мертвой точки. И оно стронулось. Конечно, доля Intel на новых для нее рынках еще невелика. Но кто знает, что будет через пару лет.

Однако для решения стратегической задачи - роста оборотов хотя бы на 15-20 процентов в год - выход Intel на рынок сетевого и телекоммуникационного оборудования показался Барретту недостаточным, и он обратил внимание на рынки, не имеющие никакого отношения к производству микросхем. Прежде всего его интересовали рынки с большим потенциалом роста, и они были найдены. На одном из первых мест в перечне приоритетов Intel стоит рынок предоставления Internet-услуг, темпы роста которого приближаются к 100 процентам в год. Как всегда у Intel, все делается с большим размахом. Прежде всего, потребителю предлагается Web-хостинг, то есть размещение Web-узлов компаний и, видимо, частных лиц на мощностях, принадлежащих Intel. Уже построены так называемые серверные фермы в штатах Калифорния (в Санта-Кларе) и Вирджиния. Они содержат десятки тысяч компьютеров и защищены по последнему слову техники от перебоев электропитания, террористов и хакеров. Всего планируется построить двенадцать ферм, а общий объем затрат по этой программе составит 2 млрд. долларов. Помимо Web-хостинга Intel планирует предлагать самостоятельно или в кооперации с другими производителями законченные решения для Internet-экономики, от узлов электронной коммерции до компактных и мобильных устройств доступа в Сеть.

Intel ищет возможности выхода на новые рынки буквально везде и во всем. Инвестиционная программа Intel Capital, а также два учрежденных фирмой инвестиционных фонда (Intel 64 Fund и Intel Communications Fund) призваны обеспечить по крайней мере финансовое участие компании в наиболее перспективных компьютерных и коммуникационных проектах. Сегодня она владеет акциями более четырехсот различных компаний, расположенных по всему миру, а стоимость инвестиционного портфеля Intel оценивается приблизительно в 11 млрд. долларов. Тем фирмам, у которых намечается явный успех, Intel помогает не только деньгами, но и технологиями и маркетингом. Таковы основные пути решения стратегической задачи компании, намеченные командой Крейга Барретта.

Удалось ли Intel задуманное? Пока судить об этом рано. Ее стратегия, с одной стороны, пользуется значительной поддержкой инвесторов, о чем говорит уверенный рост курса акций компании. С другой стороны, немало и скептиков, считающих, что новая линия развития является провальной. Intel даже провела 27 апреля этого года специальную встречу с ведущими финансовыми аналитиками, чтобы еще раз прояснить свою позицию по целому ряду вопросов, связанных с развитием компании.

А есть ли у новой рыночной стратегии Intel издержки? Безусловно есть, и о них уже не раз говорили высшие менеджеры компании. Буквально это звучало так: "Мы слишком многое задумали сделать в этом году, и на все попросту не хватило сил и ресурсов". В результате в прошлом году были трудности с поставкой в необходимом количестве старших моделей процессоров Pentium III, с запозданием вышел чипсет i820. Означают ли эти издержки, что в конце концов Intel уйдет с микропроцессорного рынка? Разумеется, нет. Производство микропроцессоров и чипсетов, до сих пор приносящее компании 9 из 10 долларов дохода, несомненно, будет развиваться и дальше. Вопрос в другом. Если Intel и дальше будет определять лицо микропроцессорного рынка (а это очень вероятно), то совсем не факт, что лицо самой Intel будет по-прежнему определять производство микропроцессоров, а не что-нибудь иное. Мы знаем, чем была фирма для отрасли в эпоху персональных компьютеров, а то, чем она станет в ближайшие годы, решается именно сейчас. Ведь претендентов на звание "Intel эпохи Internet" уже предостаточно.



© ООО "Компьютерра-Онлайн", 1997-2022
При цитировании и использовании любых материалов ссылка на "Компьютерру" обязательна.