Табели и ранги

Визитная карточка: Laura Hill, Bank of America, vice president. И чуть ниже, там где адрес: Sausalito branch и дальше адрес. Laura - вице-президент огромного банка? Нет. Она помогает клиентам открывать счета. Она нечто вроде зам. зав. сберкассой. Но звучит-то как! Вице-президент Bank of America!

К чему это я? А вот к чему. Названия должностей каждая фирма придумывает свои, хотя есть, конечно, определенная традиция. Понятно, что вице-президент всегда ниже президента. Но, например, соотношение между President и CEO (Chief Executive Officer) уже не так очевидно, а между Vice President и COO (Chief Operating Officer) - и вовсе туманно. Дело, конечно, не в названиях должности, а в реальных функциях, ответственности, полномочиях.

Что же такое CIO? Chief Information Officer. Сейчас довольно много говорят о такой должности, но я бы предпочел говорить о такой позиции в фирме. Зачем она нужна? Почему потребность в ней возникла именно сейчас? Почему произошло разделение на CTO (Chief Technology Officer) и CIO?

Давайте представим себе крупную, хорошо организованную компанию. Или сеть магазинов. Или еще что-то, раскинувшееся на большой территории, с активными связями между подразделениями, складами, управленческими офисами, производственными структурами. Естественно, в такой компании есть IT-подразделение, которое обеспечивает функционирование всего этого хозяйства на уровне каналов связи, компьютеров, составления отчетности, создания и сопровождения специализированного и стандартного программного обеспечения, взаимодействия с банками, поставщиками оборудования и ПО и т. д. И все должно работать как часы. Я имею в виду не 24х7, а сам механизм, решение IT-проблем компании.

Это хозяйство зачастую немаленькое. И получается, что руководитель IT-подразделения, например, нефтяной компании, в самой нефти, по большому счету, разбираться не обязан. В фирме есть подразделения, которые занимаются моделированием добычи, обслуживанием нефтепроводов с точки зрения сбора информации, функционирования IT-аппаратуры на каких-нибудь насосных станциях, организацией корпоративной глобальной сети и т. д. Все эти функции слабо связаны с нефтью как таковой и со спецификой нефтяной отрасли.

Конечно, желательно, чтобы руководитель IT-подразделения имел какое-то представление о нефтяном бизнесе, стоящих перед ним задачах, но не более того. Он не должен быть специалистом в «своей» отрасли. Подобно тому, как менеджеру по продажам не важно, что продается, он легко может переключаться с одного рынка на другой.

Тем самым в компаниях, которые активно используют информационные технологии для реальной работы, в какой-то момент появился разрыв между IT-подразделением и самой компанией. А ведь функционирование бизнеса требует информационного обеспечения. Информацию нужно собирать, правильным образом раздавать тем, кто принимает бизнес-решения, понимать, как из существующих подразделений «вытаскивать» нужную информацию - не ту, которую предоставляет аппаратура, а ту, которую можно тем или иным образом получить косвенно, обработав статистику, выявив тенденции. То есть возникла некая трещина между потребностью в информации с точки зрения управления бизнесом и тем, что может дать напрямую IT-подразделение. IT-подразделение имеет собственную функцию: все должно работать. И думать о том, какая информация нужна для функционирования бизнеса, где ее взять, как сгруппировать те или иные данные - этим IT-подразделение в такого вида компаниях заниматься не может.

Произошел переход количества в качество. В свое время функции IT-подразделений были чисто сервисными: обслуживание техники, каналов связи, стандартного программного обеспечения. С развитием информационных технологий получилось, что без них компания работать не может, информационные технологии стали использоваться как на уровне принятия решений, так и на уровне функционирования самого бизнеса. Потребовалось специализированное программное обеспечение, которое нужно было создавать, сопровождать, развивать. Разрозненные компьютеры стали объединять в сети. Сначала только как средство доступа к общим данным, а в дальнейшем превратившееся в систему управления бизнесом. Тем самым сопровождение, развитие IT стало комплексом задач, потребовавшим специального подразделения.

Тогда-то и появилась надобность в человеке, который бы перекинул информационный мостик между IT-подразделением компании и информацией, нужной для функционирования бизнеса, для принятия решений, для планирования. Это и есть CIO.

Меж двух огней

Основное противоречие, которое должен разрешать CIO, состоит в том, что работники и даже руководители других отделов не совсем понимают специфику IT-подразделений, не видят общей картины функционирования компании, зачастую не знают, как им может помочь IT-подразделение в более качественном выполнении своих функций. С другой стороны, само IT-подразделение уходит в свободный полет. У подразделения куча дел по ведению всего IT-хозяйства. И потребности бизнеса как такового уходят на второй план.

Информация правит миром. В рамках конкретного бизнеса нужен управляющий, который бы занимался информацией, чтобы можно было править бизнесом. CIO - это должность при группе лиц, принимающих решения, это человек, имеющий достаточные полномочия для доступа к самой разнообразной внутренней информации.

Получается, что CIO - это консультант. Возможно, аналитик при правлении фирмы, совете директоров, при тех людях, которые должны иметь информацию о состоянии бизнеса и его дальнейшем развитии. А современное IT-подразделение - это источник информации и средство ее получения.

Как видим, происходит разделение функций, связанных с информационными технологиями, на рутинные (ими занимается CTO) и аналитические и управленческие (ими должен заниматься CIO).

В свое время такая же трансформация произошла с должностью CFO. В позапрошлом веке ее не было. Финансовый анализ вел руководитель предприятия или его собственный аналитический отдел. Все финансовые решения принимал он сам. При этом в фирме обычно существовала бухгалтерия. Она занималась чисто техническими обязанностями - проводкой денег, расчетом и выдачей зарплаты, составлением баланса.

Появление CIO - это подобное разделение рутинной и аналитической работы, но не в области финансов, а в области IT. Тем самым есть параллель между IT и финансовыми структурами компаний. CTO можно сравнить с бухгалтерией. Все должно четко выполняться, излишняя изобретательность может повредить фирме. А CIO ближе к аудиту и функциям CFO.

Для мелких и средних фирм введение должности CIO экономически нецелесообразно. В них и так происходит достаточно интенсивный обмен мнениями между людьми, принимающими решения, весь бизнес можно легко проанализировать, специальный человек для этого не требуется. Кстати, в небольших компаниях зачастую и нет должности CFO, так как финансовый анализ осуществляется лично руководителями компании. А бухгалтерия и системный администратор есть практически всегда.

В IT-компаниях зачастую должность CIO объединена с CTO. Это связано с тем, что CTO занимается деятельностью, реально имеющей отношение к бизнесу компании. Естественно, что CTO и так в курсе всех дел, развитие бизнеса без его прямого участия невозможно. Хотя, если в компании несколько разных направлений деятельности, требуется тесный контакт между подразделениями, и возникает необходимость в подобной должности. Фактически в каждом подразделении появляется CTO, а объединять работу, координировать разные подразделения с точки зрения информационных технологий, понимать взаимосвязь технологий и их взаимное влияние должен CIO. Которого, правда, иногда называют CTO всей фирмы.

Теперь о крупных не-IT-фирмах. CIO - это внутренний консультант и аналитик, оперирующий информационными технологиями, человек, владеющий инсайдерской информацией. Более того, он должен понимать, откуда, в каких подразделениях, каким способом можно получить информацию, существенную для оценки текущего состояния бизнеса и его перспектив. Это человек, обладающий большими полномочиями как с точки зрения доступа к информации, так и влияния на руководство в вопросах использования результатов своей деятельности. Здесь опять-таки напрашивается сравнение с CFO.

Если посмотреть на структуру управления крупных западных компаний, то обнаруживается, что в течение 1990-х годов она изменилась. Ранее структура была строго иерархической, что отражалось на корпоративных традициях, взаимоотношении начальников и подчиненных, способе прохождения информации снизу вверх и управления сверху вниз. По мере внедрения информационных технологий структура управления становилась более гибкой. Появлялись независимые подразделения, возникало все больше горизонтальных связей. В какой-то момент возник разрыв между деятельностью IT-подразделений, работающих на поддержание функциональности компании, и процедурами принятия решений высшим менеджментом. Но необходимость в должности CIO часто зависит от субъективных факторов, от профессиональной направленности и привычек высших менеджеров. Если они чувствуют, что им  недостаточно информации для управления компанией, что нужно думать о том, какие новые виды

Только надо иметь в виду, что до сих пор эту позицию зачастую называют CTO. В некоторых случаях под CTO подразумевают человека, отвечающего за функционирование всех IT-ресурсов компании, а в некоторых - человека, отвечающего за наиболее эффективное использование информационных технологий на благо компаний. Мы здесь обсуждаем второе.

Чужой среди своих

Потребность в CIO может появиться с внедрением CRM ¹, автоматизации производства, перестройки производственного процесса. Именно CIO должен отслеживать взаимное соответствие между структурой бизнеса, видами клиентов и их потребностями, возможностями CRM и back office компании. Он также должен следить за тенденциями и вовремя информировать менеджмент фирмы о необходимых изменениях во всех этих компонентах. В некоторых случаях на CIO могут возлагаться задачи организации логистики организационного и финансового учета, взаимоотношения подразделений и т. д. Сюда же относится и внедрение ERP-систем ².

Тем самым, если автоматизация проваливается, это в первую очередь вина высшего менеджмента компании и CIO, а не CTO. И если причина провала - в неправильной формулировке требований к автоматизации, CRM или перестройке производственного процесса, это вина топ-менеджмента, в том числе и CIO. Если же автоматизация была проведена неправильно с технологической точки зрения, значит, CIO неверно поставил задачу IT-подразделению фирмы, не следил за получающейся архитектурой программного и аппаратного обеспечения, позволил реализовать систему, не удовлетворяющую нуждам фирмы. Причем неважно, проводится автоматизация силами внутреннего IT-подразделения или внешним исполнителем.

Легко представить ситуацию, когда CTO приносит план перевооружения предприятия. Если в фирме нет CIO и работает она не в IT-области, то зачастую правление и совет директоров не могут разобраться в деталях, обнаружить узкие места плана. Им не хватает специальных знаний, да и не их это функции. А у CTO зачастую взгляд может быть неадекватен реальным задачам компании. У него может быть слишком много внутренних проблем управления IT-ресурсами. Правильно было бы отдать план на экспертизу сторонним консультантам. Или, наоборот, заказать план IT-реорганизации у них, а оценить его тогда сможет CTO. Но в обоих случаях внешние консультанты могут не понимать специфики фирмы, тонкостей ее организации. И получается противоречие. Если фирма прозрачная, то внешние консультанты могут реально помочь в такой ситуации, но в такого рода фирмах это и не очень нужно, так как обычно есть внутренние ресурсы (тот же CIO), которые способны контролировать все эти процессы. Если же фирма закрытая, с непрозрачной структурой управления и принятия решений, то внешние консультации, с одной стороны, малоэффективны, а с другой - не будут адекватно восприняты руководством. Пара CIO-CTO может частично решить эту проблему. Именно за счет того, что первый из них понимает, что надо делать, а второй - как.

Для достижения поставленной цели очень важно, чтобы решение предлагали одни люди, а оценивали его эффективность и соответствие поставленной задаче другие. Тем самым CIO, будучи сотрудником фирмы, по отношению к каждому из IT-проектов является внешним консультантом, который сможет компетентно оценить проект. CIO может не понимать деталей реализации системы. Но он должен уметь правильно

Бен, ай нид ер хелп!

Следующий вопрос: нужна ли такая должность в российских компаниях? Ответ зависит от многих факторов: области деятельности, размера фирмы, стиля управления.

В России ситуация усугубляется тем, что многие крупные компании выросли из мелких. Структура управления хотя и менялась, но носит в себе следы управления мелкой компании. В такой среде разделение анализа и принятия решений зачастую невозможно. Потому что высший менеджмент не доверяет чужим выводам, а доверяет (да и то относительно) лишь исходной информации. Еще хуже, когда есть доверие только к информации и аналитике, прошедшей через ограниченное число личных консультантов, которые подчас не имеют должного образования или опыта, но понимают, как надо взаимодействовать с руководителем. В таких компаниях само обсуждение необходимости позиции CIO вызывает недоумение. А если она и вводится в соответствии с модой, оказывается, что, с одной стороны, CIO не обеспечивают доступ к информации (ведь в таких компаниях уж очень много делается неявно). С другой стороны, выводами CIO никто не пользуется. Это все связано и с тем, насколько прозрачны финансовые потоки и методы управления. Если крупные подразделения в компании не имеют собственных бюджетов, взаимодействуют без правильного учета внутренних работ, то CIO не поможет.

Фактически, такая должность имеет смысл только в достаточно крупных организациях, потому что, если нет четкого разделения функциональных обязанностей, нет правильных методов принятия решений, CIO не спасет.

Если же компания ощущает необходимость в такой позиции, то где искать претендента на нее? Дорасти до этой должности может кто угодно - руководитель направления той же фирмы, CTO, сотрудник аналитической группы и пр. Иногда очень перспективно брать человека из смежных отраслей - свежим взглядом легче увидеть проблемы, нестыковки в информационном обеспечении. CIO должен быть с базисным естественным образованием. Он должен разбираться в финансах, знать стандартные методы управления бизнесом и финансами, но не зацикливаться на них. Кроме того, он должен понимать сферу деятельности фирмы. Ну и наконец, легко ориентироваться в информационных технологиях. Получается очень широкий круг самых разных знаний.

Чем более критично CTO подходит к своей деятельности, к бюджету, к проектам, которые ведутся в IT-подразделении, тем он ближе по своей позиции к CIO. Такое движение от потребностей IT-подразделения к потребностям фирмы очень полезно для бизнеса. Со структурной точки зрения оно может привести к тому, что фактически обязанности CIO выполняет CTO, держа под собой все IT-структуры.

Можно ли выучиться на CIO? На уровне базового высшего образования - нет. Это примерно так же, как поставить вопрос: можно ли выучиться на CFO или CEO? Вчерашний студент на должность CIO, конечно, не годится: нужен опыт, а его базовое образование дать не способно. Отчасти в приобретении специальных знаний и навыков, нужных для позиции CIO, может помочь дополнительное обучение.