О структуре, информации и ответственности
АрхивПрофессии рождаются и умирают. Переписчики книг сегодня уже не нужны, ямщики сохранились в мизерном количестве, да и то большей частью ради экзотики.
«С» - это структура
О смерти, специалистах, стандартах и структуре
Профессии рождаются и умирают. Переписчики книг сегодня уже не нужны, ямщики сохранились в мизерном количестве, да и то большей частью ради экзотики. По Багдаду уже не бродит сторож с колотушкой, мерные удары которой означали, что в городе все спокойно. Вместе с тем появилось множество новых профессий. Технический прогресс и смена общественного устройства (эволюционная или революционная - неважно) приводят к тому, что те, в ком вчера была острейшая нужда, завтра останутся не у дел. Сейчас это происходит намного быстрее, чем раньше, однако в самом факте исчезновения и появления профессий ничего нового нет.
Впрочем, есть и относительно спокойные воды, где редко что-то меняется. В частности, управление чем-либо - здесь, как правило, изменения редки. Понятно почему. Задача любого управленца любой эпохи формулируется довольно просто: он обязан наладить работу коллектива с тем, чтобы получить максимальную отдачу. При этом сам менеджер может и не быть докой в том деле, которым управляет (хотя это, конечно, никогда не помешает). Главное, чтобы он мог грамотно управлять ресурсами, находящимися в его распоряжении. Вследствие этого долгие годы (чуть ли не века) любые органы управления были устроены примерно одинаково - менялись лишь названия должностей, а их смысловое наполнение оставалось неизменным. И лишь в последние десятилетия структура компаний так усложнилась, что стало понятно: тасуя функциональные обязанности, как карты, и перекладывая их то на одни, то на другие плечи, эффективности не добьешься. В результате появилось несколько новых должностей, об одной из которых мы сегодня поговорим.
Собственно, называть ее должностью не совсем корректно. Это в той же мере и профессия - здесь не справится стандартный управленец, который мог бы потянуть практически любой другой фронт работ. Здесь мало классического менеджерского мышления, мало хорошей выучки, мало опыта. Необходимо что-то еще - например, умение и, самое главное, желание посмотреть на происходящие внутри и вне компании процессы со стороны, отделив себя от них.
«I» - это информация
Об информации, империи, истории и иерархии
Множество иноязычных аббревиатур, заполонивших русский корпоративный язык за последний десяток лет, уже привычны большинству людей, так или иначе связанных с бизнесом. Однако сокращение CIO (Chief Information Officer) до сих пор часто понимается неверно. Дело в том, что в российской корпоративной культуре (если о ней вообще можно говорить, как о чем-то реальном) этой должности нет и никогда не было аналога. Строго говоря, не факт, что институт CIO получит у нас широкое распространение в ближайшее время. Слишком велика в стране, даже в больших компаниях, тяга к авторитарному менеджменту, когда все ключевые решения принимает один человек, основываясь скорее на собственной интуиции, чем полагаясь на анализ, проведенный другими людьми. Аутсорсинг на таком уровне не приветствуется и даже порой карается.
По сути, речь идет о столкновении двух моделей корпоративного устройства. Если взять в качестве примера самую большую корпорацию - государство, - то названия для моделей и придумывать не надо. Монархия и Республика. Понятно, что в чистом виде найти «монархическую» или «республиканскую» модель компании трудно - в подавляющем большинстве случаев применяется гибридная модель, с уклоном в ту или иную сторону. В России традиционно популярна «монархическая» модель, когда компания подчиняется одному-единственному человеку, а все остальные либо решают второстепенные вопросы, либо отвечают за предоставление лидеру актуальной информации, которой тот волен распоряжаться по своему усмотрению. Понятно, что на каком-то этапе развития предприятия подобная модель не эффективна - даже если множество неключевых зон ответственности передается на нижние ступеньки иерархической лестницы, информации, которой вынужден руководствоваться начальник, так много, что его просто не хватает на все. Авторитарная модель работает, но ее эффективность тем ниже, чем больше компания.
При коллегиальном способе принятия решений ситуация резко меняется. Разумеется, речь идет о способе управления, коллегиальном по сути, а не по форме (понятно, что коллектив менеджеров примерно одного ранга может принять не больше совместных решений, чем один человек). Однако при такой структуре передать функции управления нижним звеньям гораздо проще,
|
Вице-президент и CIO Intel. Одной из главных задач Дугласа является превращение Intel в «безбумажную компанию», в которой весь документооборот был бы электронным. Дуглас - первый CIO в истории Intel - пришел в компанию в 1987 году на должность директора по ИТ. До этого занимался наукой. По образованию - инженер. |
«O» - это ответственность
Об офицерах и штатских, отделе ИТ и ответственности
Положение Chief Information Officer весьма странное. С одной стороны, он почти входит в состав топ-менеджмента. С другой - находится вне его, поскольку полномочия CIO довольно размыты. Практически настолько же, насколько размыта зона его ответственности. Задача CIO - не принятие решений, а убеждение остальных в правильности либо неправильности выбранного курса. Если, конечно, он не считает, что может ограничиться формальной оптимизацией работы ИТ-отдела.
CIO должен находить общий язык с другими менеджерами и более или менее разбираться в делах вверенных им подразделений, причем так, чтобы видеть общую картину, не погрязая в мелких деталях. Таким образом, CIO, с одной стороны, является членом команды, а с другой - должен ощущать себя человеком со стороны, который, забыв о текучке, сможет здраво оценить ситуацию. И дать рекомендации менеджерам, в чьих руках - реальные рычаги управления. Он - советник. Свой среди чужих. Как штатский в окружении военных 1.
Штатский советник.
1 (обратно к тексту) - Как известно, в некоторых странах министром обороны может быть только гражданское лицо.
