Легко ли быть программистом?

На протяжении последнего года бизнес, который раньше не интересовал никого, привлекает столько внимания, что иногда кажется: вот она, чаша Грааля российской экономики, офшорное программирование (ОП), и нужно совсем чуть-чуть, чтобы экономика, возглавляемая паровозом ОП, вырвалась на мировые просторы. Что же создает почву для таких разговоров?

Во-первых, пример Индии, которая довольно быстро построила сильную индустрию с сотнями тысяч работников. Вдохновляют даже не цифры, которые меньше, чем обороты российской нефтяной компании из первой пятерки, а фантастические темпы роста (50-70% в год), недоступные сырьевому рынку ни при каких условиях. Во-вторых, существует имидж «общедоступности» бизнеса. У нас море вузов, которые каждый год выпускают океан программистов. Осталось только построить их в колонны, снабдить лозунгами и знаменами - и доллары в страну потекут рекой. В-третьих, это модная тема. Вдобавок она имеет патриотический привкус, а значит, может успешно эксплуатироваться - если не для заработка денег, то, по крайней мере, для приобретения политического капитала.

Однако текущее состояние отечественного рынка программирования, даже по сравнению с Индией, удручает: его объем колеблется от 70 до 100 млн. долларов, а число программистов - от 4 до 8 тысяч. Темпы роста оценивают обычно в 30-50% в год.

Почему рынок так мал? Виной тому не государство, а сами компании. Они не строят систему продаж своих услуг, которые являются ключом к успеху. Этому мешает и отсутствие понимания, что никто сам не придет воспользоваться нашими услугами, и нехватка денег. Какое «классное производство по выпуску ПО мы построили» и какие «классные люди у нас работают» - не имеет никакого значения, если вы не можете ничего продать потенциальному заказчику. Пока фирмы не научатся вкладывать средства не в разработку продуктов и не в наем программистов, гонясь за их количеством ¹, а в развитие продаж и поиск заказчиков, рынок быстрее расти не будет.

Сейчас большинство российских компаний работает на одного или двух заказчиков, приносящих существенную часть дохода, а значит, непосредственно влияющих на их рост или крах. Кроме того, инвесторы опасаются вкладывать деньги в такие фирмы из-за значительного риска.

Что же мешает продажам? Отметим ключевые факторы.

1. Имидж России. Коррупционные скандалы, а также западные СМИ, смакующие негативные российские новости, значительно осложняют работу наших компаний за рубежом. Поэтому им лучше маскироваться под американские фирмы с несколькими центрами разработки, в том числе и в России. Или ждать, пока Российское государство озаботится проблемой имиджа.

2. Различия в инфраструктуре Запада и России. Простой пример: чеки американских компаний принимает редкий российский банк.

3. Различия в культуре. К сожалению, нужно признать, что нашей бизнес-культуре от силы лет десять, а западная воспитывалась сотни лет. Чтобы успешно продавать за границей мало иметь хороший продукт, надо знать, как и кому его предложить. Основные принципы торговли везде одинаковы, но детали имеют первейшее значение для успеха.

4. Деньги. Построение эффективной системы продаж может стоить очень дорого, а инвестиции в продажи - долгосрочные. Поэтому собственных средств может не хватать, и для ускорения развития компании нужно уметь находить финансовые источники.

Продажи обеспечивают развитие бизнеса, но нельзя развиваться, если некачественно выполнять уже найденные проекты. Приведу в пример одну американскую компанию с центрами разработки в Иордании и Китае. Она привлекла инвестиции, отстроила систему продаж, которая принесла заказов на 15 млн. долларов, набрала программистов, но не озаботились качеством. В результате через год остался один заказчик и 2 млн. долларов оборота. Сейчас компания проходит процедуру банкротства.

В процессе производства есть несколько важнейших моментов.

1. Качество. Этот фактор имеет первостепенное значение. Хорошая производственная машина строится три-пять лет, за день ее не создать, даже если вы наймете гениев с практическим опытом.

2. Стоимость. Разумеется, она не должна вступать в противоречие с качеством. Понятно, что дешево - хорошо не бывает, но расходы необходимо жестко контролировать - для увеличений прибыли и для ее инвестирования в продажи. Зачастую растущие компании плодят множество отделов - якобы для улучшения управляемости. К сожалению, рост числа подразделений ведет к повышению стоимости, но отнюдь не управляемости. Еще одна иллюзия - открытие региональных центров разработки ради снижения стоимости. Действительно, некоторые статьи расходов в регионах могут быть меньше (зарплата, аренда помещений и др.), но следует оценить и другие затраты, например, на дублирование управленческих структур и потери на коммуникации. Последние оцениваются, конечно, не в стоимости телефонных переговоров, а в возможном снижении качества исполнения проектов ².

3. Адаптивность производства. Понятно, что производственная машина должна расти синхронно с продажами. Опережение чревато финансовыми потерями, так как программисты будут недозагружены, а отставание - невозможностью выполнить проект, найденный службой продаж. Наращивать производство можно путем найма людей, построения учебного центра, покупки компаний и многого другого. Кроме того, у каждой системы бывают спонтанные всплески, на которые она должна своевременно и адекватно реагировать.

Наконец, хотелось бы затронуть тему государства, которое раньше не помогало индустрии, но теперь, осознав важность оной, решило помочь. Если спросить российского предпринимателя, никогда не делавшего бизнес на государственных деньгах ³ как он относится к государству, то в большинстве случаев ответ будет один: «Лучше, чтобы оно нас не замечало и не мешало». Этот рефлекс, выработанный годами, государству придется искоренять очень долго. Так что же, с точки зрения бизнеса, государство должно делать, а что нет? ⁴

Должно:

• Усиленно работать над улучшением имиджа России. Продажа услуг офшорного программирования зиждется в основном на доверии. Клиент поручает вам выполнение важной, а иногда и критической работы, от которой может зависеть судьба его бизнеса. И естественно, что он пытается снизить все риски, в том числе и выбирая страну, где разместить заказ. Сейчас Индия, несмотря на вероятность конфликта с Пакистаном и сотни миллионов неграмотного, живущего ниже черты бедности населения, имеет имидж на порядок лучший, чем Россия.

• Улучшать инвестиционный климат: деньги должны не просто приходить в страну, но и быть дешевыми. Сейчас при оценке стоимости и кредитоспособности компании применяются такие понижающие коэффициенты на Россию, что иногда задумываешься, а зачем ты вообще работаешь? Инвестор понимает: еще один дефолт, и стоимость фирмы станет равна нулю, независимо от сегодняшних оборота и прибыли.

• Работать над улучшением инфраструктуры.

• Налоговый климат. К сожалению, даже при снижении ставок подоходного налога и налога на прибыль, налоговая система все еще остается неконкурентоспособной по сравнению с той же Индией. Главное препятствие - ставка социального налога. Необходимо ее понизить до такого уровня, чтобы платить его стало выгодно.

• Связь и телекоммуникации. В крупных городах дешевая, скоростная и качественная связь не проблема, но в регионах это не так.

• Офисные помещения. Бизнес ОП имеет экстенсивный характер. Чтобы в два раза увеличить обороты, надо иметь вдвое больше сотрудников и, следовательно, вдвое больше площадей. Нужны помещения с сетевой инфраструктурой и высокоскоростным Интернетом. К сожалению, когда речь заходит о тысячах квадратных метров, это становится неразрешимой проблемой - если компания, конечно, не готова платить 750 долларов за квадратный метр в год в «Риверсайд Тауэрс». В Индии существуют специальные технопарки (построенные в том числе и на государственные деньги), которые предназначены специально для экспортно-ориентированных компаний.

• Армия. Наш бизнес требует специалистов как раз призывного возраста. Конечно, защита Родины - почетный долг, но молодой специалист, сидя за клавиатурой компьютера, защищает страну не меньше, чем сидя в башне танка и смотря на потенциального противника через прорезь прицела. Лучшее решение этой проблемы - перевод армии на профессиональные рельсы.

Ни в коем случае не должно:

• Вводить налоговые льготы. Если и работать над улучшением налогового климата, то для всего бизнеса в целом, а не специально для индустрии ИТ. Создание налогового рая для ОП может привести к появлению компаний типа «Национального фонда спорта» ⁵ и привлечь внимание криминальных структур к легким деньгам.

• Лицензировать и сертифицировать компании, работающие в области ОП. Государство не может быть лучшим оценщиком качества компании, чем инвесторы и заказчики ⁶. Если ее услуги покупают ведущие фирмы мира, а деньги дают крупнейшие фонды, то она качественная. Если государство наклеит свою голографическую марку на спину разработчика, это не привлечет ни заказчика, ни инвестора.

• Строить продажи. Государство периодически посещают идеи взять и организовать государственное унитарное предприятие «Рософшорпрограммпотребсоюз», которое «будет приносить заказы» многочисленным программистским коллективам. К сожалению, эта простая идея не будет работать по двум причинам:

• Госчиновники, которые встанут во главе этого предприятия, никогда ничего подобного не делали и не знают, как делать.

• Разрыв между заказами и производством очень опасен. Не под всякий, даже очень лакомый заказ найдется производство, гарантирующее качество ⁷.

• Инвестировать. Государство (любое) - плохой инвестор. По определению.

Но продажи, это только часть дела. Другое определяющее условие успеха офшорной компании - это отлаженный процесс производства проектов, способность управлять его качеством, о чем мы и поговорим дальше.

Управление качеством происходит на трех уровнях.

В офшорном программировании люди решают все, и это не лозунг: природа производства ПО такова, что очень трудно нормировать выработку сотрудников, а их эффективность нельзя измерить объемом написанного ими кода; наоборот, код должен быть компактный.

Поэтому людей надо правильно отбирать и готовить, создавать им условия для эффективной самореализации.

К этому следует подходить комплексно:

• Внешний отбор. Лучше вообще не взять программиста на работу, чем взять плохого. Если приходит опытный разработчик, надо оценивать не только его, но и результаты его работы, исходный код. Новичкам необходим испытательный срок.

• Внутренний отбор. Критически важно вовремя выявлять проблемных сотрудников. Иногда в компаниях выстраивают сложную кадровую структуру, когда на десяток сотрудников приходится отвечающий за них менеджер. Но проблемы обычно возникают во взаимоотношениях между коллективом и кем-то из сотрудников, и именно коллеги обычно больше заинтересованы в его увольнении, чем менеджмент. Тем не менее рядовые сотрудники обычно не хотят участвовать в принятии решения об увольнении. Как вариант реализации «естественного отбора» могу назвать «правило отказов». Сотрудник увольняется решением менеджмента (непопулярное решение), если от работы с ним отказываются все проектные группы компании.

• Аттестация работников, связанная с их карьерным ростом.

• Обучение. ОП - область постоянно развивающихся технологий. Например, если потребность в программистах больше, чем может предложить рынок, единственный способ все-таки набрать сотрудников - это снизить требования. А значит, потребуется переподготовка персонала.

• Мотивация. У сотрудника должна быть гарантированная зарплата, которая определяется его профессиональным уровнем и пересматривается на аттестации, и премиальные - после успеха конкретного проекта. Очень важно, чтобы схема подсчета и распределения премиальных была прозрачна для сотрудников и чтобы выплаты происходили без задержек.

• Социальная защита. Очень часто медицинская страховка, обеды, кредиты рассматриваются как затратная часть бизнеса. Но если разобраться, социальная защита несет прямую выгоду. Например, отсутствие заболевшего гриппом сотрудника, безусловно, наносит убыток, но если от него, пришедшего в офис больным, заразится полколлетива, это может обернуться не только задержкой проекта, но и потерей заказчика. А оценка времени, которое уходит у сотрудников на перекусы, вполне может показать, что выгоднее доставлять пищу прямо на работу. Так что меры социальной защиты, избавляя людей от бытовых проблем, позволяют им сконцентрироваться на производстве.

Уровень проекта

Проект это: функциональность (набор требований к проекту), качество (например, количество багов определенного уровня при тестировании по заданным сценариям), сроки (даты сдачи проекта заданного качества и функциональности). Управление проектом есть динамическое перераспределение важности между вершинами этого треугольника.

В основе любого проекта по разработке ПО лежат несколько ключевых процессов.

• Взаимодействие с заказчиком (как говорят в Штатах, «управление ожиданиями» заказчика). Исполнитель должен четко понимать, что заказчик хочет, а заказчик - что и когда исполнитель делает. Между ними пропасть в тысячи километров, в языке и культуре. Помочь может наем менеджера-аборигена и формирование «он-сайт»-группы (специалистов разработчика, работающих в офисе заказчика). По опыту индийцев, их оптимальная доля составляет около 10% от численности проектной команды.

• Однозначное понимание ТЗ. Нет большей ошибки, чем надеяться, что грамотность заказчика соотвествует уровню исполнителя. Любое изменение в ТЗ должно быть софрмулировано, оценено (трудоемкость, стоимость, сдвиг дат, риски) и принято (или не принято) к исполнению.

• Управление качеством проекта (тестирование функциональности, производительности, нагрузки, соотвествия стандартам).

• Стандарты кодирования (позволяют сократить расходы на написание и вхождение в код, сделать его независимым от автора) и повторяемость (каждый проект несет в себе повторяемые элементы, которые можно выделить и задокументировать).

• Этика выполнения проектов. Кто отвественен за сроки исполения проекта - проектная команда или топ-менеджемент? Это зависит от взаимоотношений последних. Если менеджеры просто подгоняют разработчиков, не оглядывась на реальность, это приводит только к уходу сотрудников. Лучше, когда проектная команда внутренне принимает требования ТЗ. Это оказывает хорошее влияние не только на сроки исполнения работ, но и на его качество.

Это, прежде всего, создание структуры управления компанией. Природа бизнеса такова, что изменения происходят постоянно, и компания должна быть готова их воспринимать. Следовательно, структура управления должна быть:

• Адаптивной. Команды должны формироваться и расформировываться быстро.

• Плоской. Иереархическая структура работает, только если понятно, как подразделения взаимодействуют друг с другом.

• Самоорганизующейся. При соблюдении этики проектов, делегеровании отвественности и обучении персонала проекты становятся независимыми временными подразделениями, не требующими большого внимания.

• Эффективной. Следует постоянно проверять, дает ли управление добавочную стоимость. Деньги приносят проектные команды, остальные подразделения, включая менеджемент, нужны для их обслуживания.

Даже если мы и не догоним Индию, не надо расстраиваться. Уже сейчас бизнес ОП самодостаточен, он быстро развивается и, надеюсь, скоро займет достойное место в российской и мировой экономике. Дайте только время.

Врезка 1
Врезка 2
Врезка 3

[i40522]