Мировая революция в одном отдельно взятом офисе
АрхивСамый, наверно, пристрастный из историков, Т. Карлейль, большой путаник, заслуживший славу махрового реакционера, но никогда им, в сущности, не бывший, написал в 1837 году: «…удивительное это существо - человек...».
…то, что я называю «прагматическим рационализмом», можно описать как подход, который стремится к ясности во всем, однако признает, что связь между явлениями жизни никогда не будет полностью доступна пониманию, никогда не будет полностью рациональной.
Карл Поппер
Самый, наверно, пристрастный из историков, Т. Карлейль, большой путаник, заслуживший славу махрового реакционера, но никогда им, в сущности, не бывший, написал в 1837 году: «…удивительное это существо - человек; <…> богат и кипуч мир вне его, и никакому непобедимому аналитическому методу, с его физиологиями, учениями о нервной системе, с его медициной и метафизикой, не понять его, а стало быть, и не объяснить». То было время триумфа рационального подхода к устройству жизни, когда даже очевидная катастрофа прекраснодушных идей Руссо и его последователей, выразившаяся в чудовищной (по тем временам; после, увы, бывало и похуже) жестокости якобинской диктатуры, не могла отвратить умы от заманчивой перспективы обустроить жизнь по-научному.
Несостоятельность уютной рационалистическо-детерминистской науки, когда даже сама математика оказалась построенной всего лишь на правдоподобных предположениях, чудовищные социальные катаклизмы, в основе своей имевшие благородное желание построить общество, организованное на принципах разума и справедливости, - все это заставило философов к середине прошлого, ХХ века, задуматься и вопросить: а так ли все правильно в научном представлении об устройстве общества? Карл Поппер через полтораста лет (см. эпиграф) осторожно вторит неистовому Карлейлю, а последний после приведенных выше слов, между прочим, продолжил: «Вот почему в любую эпоху знахарь и шарлатан не останутся без денег». Добавим к этому: и «ученый», который предложит очередной универсальный рецепт (спасения общества, подъема экономики, обретения бессмертия - список можно продолжить и нужное подчеркнуть), - тоже. Удивительно ли, что вновь и вновь возникают сенсационные теории, которые занимают первые полосы газет и журналов, так, что невозможно сразу понять: то ли это хорошо забытое старое, то ли чистой воды раскрутка в стиле МММ, то ли просто мода, которая умрет без видимых результатов… Или все же в этом есть что-то, какое-то новое рациональное зерно, которое можно осторожно попробовать применить, поминутно, впрочем, оглядываясь и не пытаясь сложить яйца в одну корзину?
Но кроме таких сенсационных кампаний, есть, конечно, и некие объективные инновационные процессы, которые чаще всего происходят без каких-либо предсказаний и помимо чьей-то направляющей воли, - хорош бы был современный бизнесмен, который попробовал не использовать в своем бизнесе, скажем, телефон. То же произойдет, не сомневаюсь, и с WWW, и с электронной почтой, когда, утратив оттенок очередного «чуда», они займут свое место в ряду орудий труда. Потому что всё, чем себя окружает человек, - от палки-копалки до реактивных лайнеров и Всемирной Паутины, - есть всего лишь инструменты, а не сущности. В основе е-бизнеса, как и сто, и тысячу лет назад, лежат все те же вещи - взаимное доверие, оценка деловых качеств партнера, риск и напор, - то есть качества сугубо человеческие, и горе тому, кто наивно попытается положиться на железяки, вообразив, к примеру, что «научная» сравнительная оценка бизнес-моделей освобождает от необходимости делать выбор и нести за него ответственность. Я бы даже предположил, что е-средства делают бизнес более рискованным - просто потому, что несмотря на все эти криптопротоколы и электронные подписи, человек в Сети более открыт и, соответственно, уязвим для негодяев. Правда, в случае удачи и заработать можно побольше - но все это пока. Чуть времени спустя все это станет обыденностью, как одноразовая упаковка для хлеба.
Это было несколько затянувшееся вступление, - а теперь попробуем кратенько рассмотреть, что на сей момент принесли человечеству вообще и экономике в частности некоторые инновации, скрывающиеся под общим названием - ИТ. Только взглянуть на них попробуем не изнутри, а снаружи, не с точки зрения человека, который полжизни проводит за экраном монитора или который сам этими ИТ занимается, а с точки зрения, скажем, бизнесмена, которому плевать, вообще говоря, какие инструменты использовать - лишь бы это было на пользу делу и не сильно преследовалось законом. Можно даже поставить вопрос так, несколько сужая его: а стоит ли вообще инвестировать в это дело? А если стоит, то во что? Каковы настоящие, не замутненные славными тружениками PR-отделов, достижения в этой области? Только не ждите от этой статьи истины в последней инстанции и практических рекомендаций - я просто попытался суммировать кое-какие мнения, представляющиеся лично мне разумными из общих соображений.
«Парадокс производительности» - а что считали?
Не надо быть выдающимся экономистом-аналитиком, чтобы обратить внимание на то, что выигрыш от автоматизации вообще и от внедрения компьютеров в частности не всегда просто обнаружить. В глобальных масштабах такое явление назвали «парадоксом производительности», или «компьютерным парадоксом» (авторство приписывается Нобелевскому лауреату по экономике Роберту Солоу): когда положительное влияние компьютеров на эффективность работы предприятий статистикой не обнаруживается. Огромные материальные затраты на внедрение ИТ, казалось, либо не окупались вовсе, либо, в лучшем случае, не приносили дополнительных доходов; более того, административно-организационные расходы, к которым обычно относят и расходы на информатизацию, росли быстрее, чем доходы или прибыль. По крайней мере, на уровне предприятия с этим сталкивался каждый, кто имел отношение к автоматизации и компьютеризации - особенно у нас в стране, где это было выражено в самой, вероятно, дистиллированной форме. Я и сам какое-то время работал в отделе АСУТП Минздрава - еще в начале 80-х, - где начальство зачастую не знало, чем нас занять, настолько это было никому не надо. Парадокс состоял в том, что, по всем разумным предположениям, компьютеризация просто обязана давать эффект. В самом деле, разве не увеличится производительность труда, скажем, бухгалтера, если он переходит с арифмометра «Феликс» на что-нибудь типа «1С:Бухгалтерия»? Идиотский вопрос, скажете вы, но будете не в полной мере правы: в большинстве случаев для организации в целом ничего не менялось, - штаты бухгалтерий не уменьшались, зато приходилось платить новым сотрудникам ранее не существовавшего отдела «ВТ». В сравнении с несомненной выгодой от автоматизации розлива стали или укупорки пивных бутылок эффект от автоматизации учрежденческого труда стал казаться сомнительным - как только дело доходило до практики. Причем крайние случаи - когда автоматизация откровенно саботировалась в силу невежества, нежелания изучать новое или из других обскурантских соображений (с этим тоже все сталкивались) - мы не берем. Нет, по большей части работники все же уважительно относились к новой технике и искренне ждали от нее … чудес. А чудес не происходило.
Многие еще тогда сообразили, что не все можно посчитать, что эффективность и производительность - разные вещи, что глупо даже оценивать, к примеру, производительность ученого или даже инженера в цифрах: один и с помощью Автокада ничего не сделает за месяц, а второй за два дня карандашиком на кульмане соорудит такое, что закачаешься. Боб Льюис как-то писал 1, что «понятие производительности имеет смысл для повторяющихся процессов, связанных с производством или обработкой одинаковых объектов». И для таких процессов выгоды от автоматизации-компьютеризации неоспоримы - типа, скажем, обработки телефонных звонков или перевода рукописей в электронную форму. А для большинства интеллектуальных видов деятельности, как скептически заметил Льюис, «единственным повторяющимся процессом является посещение собраний». Поэтому в таких случаях понятие производительности просто теряет смысл - можно оценивать только эффективность, к тому же при этом придется осознать неприятный факт, что в общем случае мы считать эффективность не умеем, поскольку возможные меры эффективности слишком часто субъективны. Производительность - всего лишь одна из мер эффективности. Для фабричного рабочего эти две меры более или менее совпадают. Для ученого же или инженера производительность часто не имеет ничего общего с эффективностью. Поэтому просто так, по старинке, не получалось и оценивать эффект от внедрения компьютеров.
Business Process Reengineering - новая мировая религия
Нетрудно сообразить, что если трудно подсчитать эффективность конкретного работника, то эффективность функционирования организации в целом - не так уж и сложно, по крайней мере для тех организаций, конечная цель которых состоит в получении прибыли - то есть для коммерческих фирм. Немного поразмыслив, Майк Хаммер (Michael Hammer) в начале 90-х пришел в логичному выводу, что все упирается в людей и их отношения, и если эти отношения перестроить, привести в соответствие с темпами и возможностями новой информационной эры, то все должно получиться. Громко заявив в 1990 году о рождении новой концепции «реинжиниринга» (BPR), знаменующей отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных еще двести лет назад А. Смитом, он вызвал волну публикаций, возвещающих о революции в бизнесе. Характерно название одной из его первых работ по этому поводу (август 90-го): «Reengineering Work: Don‘t Automate, Obliterate» 2 («Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте»). За подобный стиль Пол Страссман (Paul A. Strassmann), один из ведущих экспертов по проблемам эффективного управления, знаменитый прежде всего своей всегдашней скептической позицией, назвал Хаммера идейным наследником одновременно Робеспьера, Ленина, Мао, Че Гевары и (почему-то) Аль-Капоне. Что, в общем, довольно точно характеризует деятельность Хаммера и его многочисленных последователей: как и Хаммер, все перечисленные выше лица имели в основе своих учений некое рациональное зерно (кроме разве что Аль-Капоне) и все они выдавали эти учения за нечто, способное стать основой «новой цивилизации», в которой не будет угнетенных и обиженных. Можно даже при желании обвинить Хаммера в призыве к вооруженному восстанию масс, что сделает аналогию совсем полной (характерные цитаты: «для вашей существующей организации нужен топор и автомат», «реинжиниринг должен быть инициирован тем, у кого достаточно полномочий, чтобы переломать ноги»). Но практически это вылилось в многомиллиардные прибыли консалтинговых и ИТ-фирм и феноменальное надувание щек разного рода экспертами, смакующими свои гордо звучащие должности на визитках: кризис-менеджеры, бизнес-реинженеры, консультанты по стратегическому развитию…
Но было ли все же рациональное зерно-то? О, да. Никак не меньше, чем в коммунистическом учении (без иронии). За громкими фразами «о переходе к ориентации не на функции, а на процессы» и «превращении конструирования бизнеса в инженерную деятельность», с обещаниями повысить эффективность бизнеса не на жалкие 20-30%, а сразу раз этак в 400, крылась на самом деле… банальная и хорошо знакомая моему поколению советских инженеров НОТ - научная организация труда. Александр Громов и Мария Каменнова писали 3, что «если открыть Энциклопедию Кибернетики, изданную в 1975 году, то мы «неожиданно» найдем там всю палитру сегодняшних зарубежных понятий и определений, от реинжиниринга, контроля и управления качеством до кризис-менеджмента». Между тем, если покопаться хоть в родимой НОТ, хоть в импортной BPR, то обнаружится одна вещь: необходимым условием является… впрочем, лучше всего сказал сам Хаммер: «Размах этих изменений подсказывает, что для успешного реинжиниринга необходим один фактор: высшее руководство, наделенное воображением» (выделено мной. - Ю.Р.). Но господа: если высшее руководство наделено воображением, на хрена ему, простите, все эти BPR вместе с SADT, АВС и TQM? Время терять на выучивание аббревиатур? Разберите для примера типичную ситуацию, для поиска выхода из которой предлагается изучать BPR и приглашать дорогостоящих консультантов (см. врезку).
Что ж, если «реинжинирингу» суждено сдвинуть что-то в общественном понимании роли начальства как «верховного контролера», до сих пор довольно распространенной, то честь ему и хвала. (Как утверждал классик менеджмента Питер Друкер, эффективному управляющему «следует быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат».) Возможно, «реинженерам» также удалось заставить руководителей понять, что подобные вопросы вообще надо ставить. Это много, но больше ни для чего BPR не нужен - он может давать ответы на некоторые вопросы организации труда, но нетривиальной задачей является сформулировать эти самые вопросы, а найти ответ - дело обычно несложное. При условии, конечно, что имеется в наличии «высшее руководство, наделенное воображением» - вот это и есть главное!
[i38822]
1 (обратно к тексту) - «Computerworld-Россия» № 12/96.
2 (обратно к тексту) - Reengineering Work: Don‘t Automate, Obliterate by Michael Hammer; Harvard Business Review, July-August 1990, русский перевод см., например, verza.newmail.ru/_private/management/4_mamagement.htm.
3 (обратно к тексту) - «Открытые системы» № 3/96.
Столь подробный разбор концепции, мода на которую миновала пик несколько лет назад, может показаться неактуальным, но я остановился на этом, чтобы показать, что ничего в истории не меняется: как не было универсальных рецептов, так и нет, и общество развивается не по прогнозам, а само по себе, и часто самые громкие дела оказываются самыми никчемными, а историю творит то, что в данный момент никому еще не ведомо. А также, чтобы предостеречь, сознавая полную, впрочем, безнадежность этого мероприятия: «Бойтесь единственно только того, кто скажет - я знаю, как надо!» (А. Галич). Потому что уже давно спешит занять свое место под солнцем старый новый идол под названием:
Knowledge management (КМ) - «управление знаниями»
Согласитесь, что простое и понятное «искусственный интеллект» (ИИ) звучит куда как лучше, чем загадочное «управление знаниями». Тем не менее, у специалистов есть основания утверждать, что сейчас значительная часть направления ИИ стала всего лишь одной из ветвей технологий, поддерживающих КМ. Корни КМ надо искать в работах изобретателя мыши и графического интерфейса Дуга Энгельбарта, а также еще ранее - в семинарах Н. Винера в MIТ, посвященных человеко-машинному взаимодействию. Так что нельзя сказать, что КМ есть что-то подобное легкомысленному «реинжинирингу» - это серьезное научное направление, которое разрабатывается уже около полувека и которое именно сегодня обретает реальную основу благодаря появлению быстродействующих ПК и сетей. Упоминавшийся выше Пол Страссман, ругавший поклонников BPR матерными словами при каждом удобном случае, с уважением отзывается о технологиях КМ.
Что же такое управление знаниями, если отвлечься от пиаровской шелухи (типа микрософтовского «Outlook 2000 - портал знаний»)? Патриарх науки управления корпорациями Питер Друкер, которому посчастливилось жить так долго, что он собственными глазами мог наблюдать превращение века индустриального в век постиндустриальный, а затем в информационный, в свое время выдвинул тезис о том, что основным капиталом компаний в информационный век становятся не основные фонды, а интеллектуальный капитал. Пол Страссман иллюстрирует это на простом примере 4: «По моим подсчетам, в конце прошлого года (1998-го. - Ю.Р.) общая стоимость акций 6153 американских компаний составляла 13,7 трлн. долл. Поскольку стоимость основного капитала (то есть стоимость основных средств в бухгалтерском балансе) 25% наиболее успешных корпораций в среднем составляет всего 14% их рыночной стоимости, происхождение оставшихся 86% должны получить какое-либо рациональное объяснение. Самое удобное - объявить разницу в 86% стоимостью знаний, накопленных компанией». Работник знаний, который и есть носитель этого капитала, от всех остальных участников трудового процесса отличается тем, что сам безраздельно владеет своими собственными «средствами производства»: интеллектом, памятью, знаниями, инициативой, опытом, что в совокупности обычно характеризуют как «скрытые знания». Начальство страстно желало бы найти способ отчуждать эти знания и превращать их в «явные» (термины принадлежат японскому исследователю И. Нонака), подобно тому, как это происходит, когда ученый публикует свои результаты в виде статьи или монографии. Это и позиционируется как одно из основных направлений КМ.
Что тут можно сказать? Есть много сторон этого процесса, которые вызывают, мягко говоря, трудности на пути «обобществления» знаний. Начнем с самых очевидных - психологической и организационной. Лет этак …дцать назад предприятие, на котором я тогда работал, выпустило довольно удачный прибор для океанологических исследований. Инструкция к прибору была написана так, что работать по ней было практически невозможно - надо было пройти специальный курс обучения. Столкнувшись с этим, я поинтересовался у разработчиков: а почему бы не написать попроще? Они отвели меня в сторонку, налили стаканчик пива и объяснили, что это было сделано специально с одной простой целью - чтобы их брали в научные рейсы как эксплуатационников. Если каждый сможет разобраться самостоятельно - на фиг мы тогда нужны? - вопрошали они. Разумеется, такой довод может работать только в условиях дефицитного рынка. Парадокс, однако, заключается в том, что знания всегда являются дефицитом по самой своей природе. Интересный вопрос о заменимости людей и сослагательном наклонении в истории (в данном случае - истории изобретений) не может тут рассматриваться всерьез: в условиях, когда решающим конкурентным преимуществом является временной фактор, конкретный человек со своими знаниями оказывается в каждый конкретный момент незаменимым. Потому вполне может быть, что человек просто не захочет «отчуждать» свой интеллектуальный капитал, - и, что самое интересное, заставить его это сделать в принципе невозможно! О другой стороне - организационной - говорил известный бостонец Т. Давенпорт 5 (Thomas H. Davenport): «Люди, разрабатывающие новые продукты, уже и так обременены массой обязанностей. Просить их записывать те выводы, к которым они пришли во время и без того напряженного рабочего дня, или тратить дополнительное время на поиск в огромных хранилищах данных перед тем, как приняться за решение важной задачи, - дело, скорее всего, безнадежное». И, представляется, сегодняшние усилия теоретиков КМ и практиков ИТ направлены в основном на решение последней задачи - как, вероятно, самой относительно простой и формализуемой.
Между тем, главными препятствиями на пути такого КМ (назовем его «корпоративным» или «внутренним»), сдается, будут вовсе не организационные и даже не психологические. Подобно тому, как до сих пор не удается определить понятие «интеллект», точно так же обстоит дело со «знанием». Интуитивно понятно, с чем мы имеем дело, - но компьютер, к сожалению, начисто лишен интуиции! И это дало повод тому же Давенпорту с налетом легкой иронии обронить: «Если вы в основном работаете со знаниями, возможно, имеет смысл уточнить, что подразумевать под различными типами знаний». А я добавлю: подобно тому, как для реинжиниринга необходимым условием является привходящее обстоятельство наличия воображения у руководства, не является ли наличие определения знания обязательным условием для успешного КМ? И не придем ли мы тут к ситуации, сложившейся в области ИИ, когда после любого уточнения понятия «интеллект» оказывается, что мы потеряли суть и изобретаем не интеллект, а нечто вовсе другое? Знание невозможно свести просто к «информации», - текст, написанный Эйнштейном, компьютеру покажется неотличимым от текста, написанного на школьной контрольной по физике. Можно ли ввести в компьютер понятие «смысла»? Именно в ответах на эти вопросы (а не в увеличении быстродействия и не в совершенствовании «Outlook, как портала знаний») кроется успех или неуспех этого направления КМ. Мне представляется, что ответы на эти вопросы пока отрицательные.
Другим направлением КМ является значительно более простая и вполне решаемая задача, которую мы назовем «внешней». Это задача сбора и систематизации в реальном времени огромного количества текущей информации и с помощью всяких адаптивных алгоритмов и экспертных систем превращение ее в нечто обозримое. Действительно, по выражению Страссмана, «каждую секунду торговые аппараты, Internet-магазины и операции в рамках систем электронного бизнеса становятся источниками новых гигабайтов информации, и было бы глупо не попытаться извлечь оттуда какие-то смыслы, используя огромные возможности современных компьютеров». Это, в сущности, попытка соорудить в глобальном масштабе нечто вроде сборщика «опыта продавца», который всегда лучше хозяина знает, что больше пользуется спросом и лучше продается. Только каждый отдельный продавец может обозревать свой локальный участок, а вот если собирать информацию сразу отовсюду, да еще и в реальном времени, да еще и так же быстро принимать решения… В общем и целом это вполне достойный подход, и именно потому таким спросом пользуются клиентские регистрационные базы, насчет правомерности использования которых периодически возникают скандалы. Только я бы и здесь предостерег от излишнего оптимизма: если даже предположить, что возможно создание «правильных» алгоритмов принятия решений, все равно такая система не сможет исправить одну-единственную стратегическую ошибку, когда, к примеру, совет директоров фирмы неверно оценил перспективы данного направления бизнеса вообще. А как рабочий инструмент это вполне годится.
Самую же часто встречающуюся редукцию понятия «управление знаниями» к просто «глобальному управлению документами» (именно сюда можно отнести цитированную рекламу Outlook 2000) я бы рассматривал как просто пиаровский прием и по этой причине не стал бы уделять ему чересчур много внимания. В этой области часто встречаются прекрасные вещи, но к «знаниям» они не имеют ни малейшего отношения.
В одном из последних интервью П. Друкер утверждал 6, что вопреки всем рекламным заверениям «сегодня компьютер не делает ничего такого, что ранее казалось невозможным. Исключение, быть может, составляют некоторые задачи из военной и научной областей». И добавляет: «Прошедшие же 50 лет показали, что наибольшее воздействие ИТ оказывают на выполнение различных операций, а вовсе не на процедуры сбора и обработки информации, существенной для управления». Так что, очевидно, все еще впереди…
Врезка: Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат
4 (обратно к тексту) - «Computerworld-Россия» № 42/99.
5 (обратно к тексту) - «Директору информационной службы» № 4/2000.
6 (обратно к тексту) - osp.asu.pstu.ac.ru/resource/intrview/1999/druker.htm.
Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат
Предположим, что специалисту, например инженеру-электронщику, требуется для разработки нового прибора некий компонент. Как правило, компоненты взаимозаменяемы, часто в очень широкой номенклатуре, так что разработчик выбирает из справочника первый попавшийся тип и дает заявку в отдел снабжения. В отделе снабжения ничего не понимают в компонентах, а потому свято соблюдают, что написано: обзванивают фирмы и по буквам диктуют, что требуется. Довольно часто случается, что как раз этого компонента в наличии нигде нет, надо заказывать, и процесс приобретения затягивается. Очнувшийся от своих схем разработчик вдруг обнаруживает полный стоп в работе, он ничего не может делать дальше, ибо прибытие компонента ожидается не раньше, чем через пару месяцев. Он обзывает снабженцев нехорошими словами, так как за ближайшим углом продают за наличные с десяток разнообразных аналогов, но делать нечего - плата изготовлена, деньги уплачены, остается только ждать. Разумеется, это модель ситуации - но, уверяю, очень жизненная и типичная. Нужно ли изучать НОТ и BPR для того, чтобы расшить это узкое место? Отнюдь. За пять минут можно придумать без всяких теорий как минимум два решения, которые можно использовать - в зависимости от того, что разработчику (но не начальству и не отделу снабжения!) больше по душе: или он будет рыться по справочникам и выписывать заранее все возможные подходящие варианты, или, что еще проще, сам обзвонит фирмы и представит в отдел снабжения окончательное решение о приобретении. В обоих случаях налицо повышение эффективности на те самые сотни процентов - если считать по времени. Мы сейчас, сами того не ведая, применили одно из центральных положений BPR: «Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат» (Хаммер). Все примеры, приводимые Хаммером, подобного рода.
Дело, однако, упирается в то, что начальство и отдел снабжения могут вовсе не захотеть передавать в руки разработчика процесс приобретения деталей. Именно это обуславливало полный крах НОТ при социалистическом хозяйствовании, когда любая инициатива была предельно централизована. Но и в западном рыночном хозяйстве амбиции руководителей и их желание проконтролировать всё и вся играют огромную роль в торможении бизнес-деятельности.
