Корпоративная кибернетика

[i36926]

управление в компьютере
и в компьютеризируемой организации

Компьютеризации (и автоматизации вообще) не бывает. Раз за разом владельцы предприятий и лидеры отраслей заказывают «компьютеризацию» своего бизнеса, предполагая, что меняют инструментарий выполнения его традиционной миссии, а получают что-то невообразимое. Компьютеры меняют характер компаний и отраслей самым невероятным образом, иногда они выступают своеобразным агентом развития, привносимым извне в застоявшуюся отрасль, а иногда - «троянскими конями» другой отрасли, ищущей и создающей новые рынки сбыта.

Зачастую это справедливо даже для фрагментарной, «кусочной» компьютеризации, которой подвергаются отдельные бизнес-функции внутри компании. Это неизбежно при компьютеризации целых аспектов ее функционирования. «Компьютеризация» - всего лишь эвфемизм для обозначения радикального реинжиниринга, результатом которого становится создание новой человеко-машинной системы; подвергшийся такому реинжиниригу бизнес становится всего лишь материалом (или даже одним из типов материала) при ее построении.

Тезис о тождестве процессов управления в технических и социотехнических системах часто называют основным содержанием кибернетики (и сонма произошедших от нее дисциплин). Я с этим категорически не согласен и считаю, что основным содержанием кибернетики является последовательное разворачивание и критика этого тезиса. Если кибернетика (по Винеру, а не по учебнику) что-то и говорит об управлении в социотехнических системах, то только то, что управление есть функция воли, а не представления (подробнее см. врезку на с. 26). Из этого совершенно не следует, что управление не нуждается в представлении управляемого, просто они ортогональны, и механическая проекция одного на другое равна нулю, а разворот в этом пространстве как раз и требует воли.

Однако мифология вульгарного кибернетизма жива. В условиях нашей культуры ее поддерживает коварство терминологии, услужливо подсовывающей «управление» на место как «контроля», так и «менеджмента» и предлагающей управляющему (manager’у) осознавать свою функцию как исполнение управляющих инструкций (control statements). Однако с блок-схемой в голове долго не проживешь, особенно в нашей стране, и если вы менеджер и читаете эту статью (ergo дожили как минимум до 2000 года), вы правильно делаете - она написана для вас.

Очень часто в терминах мифологии вульгарного кибернетизма описываются разнообразные методики (и реализующие их технологии) компьютеризации, в том числе сами по себе неплохие. «Системами автоматизации управленческой деятельности» называют:

1. системы автоматизации учета и документооборота (особенно в части исполнения ими а) функций мониторинга ситуации в реальном или близком к реальному масштабе времени и б) периодической отчетности);

2. системы моделирования и прогнозирования внешних обстоятельств (прежде всего, поведения рынков);

3. системы сценирования последствий принятых решений (what if-методики).

На мой взгляд, более правильным названием для всех этих ценнейших продуктов развития информационных технологий является (также встречающийся в литературе) термин «системы поддержки принятия управленческих решений».

Однако для самого принятия решений нанимают менеджера. Вопреки вульгарно-кибернетической мифологии принятие решения не эквивалентно выбору, и решения принимаются отнюдь не на основе информации (выбор на основе информации - это control, отсюда control statesments), хотя, разумеется, с ее учетом. Иначе вместо найма менеджера покупали бы компьютер.

Расстегнутая пуговица на блузке несет информацию, на основе которой можно сделать выбор, однако параллельно с ним (или до него) необходимо принять решение о своей готовности. А для принятия такого решения нужна, во-первых, воля, во-вторых, знание о том, что такое блузка, что под ней находится и как она выполняет функции сокрытия и открытия того, что под ней, а в-третьих, понимание ситуации.

Информация (и системы ее обработки) может поддержать принятие решения, но не заменит его и не «отмажет» от ответственности за последствие его принятия. А неспособность принимать решения (из-за волевой недостаточности, незнания сути вещей или непонимания ситуации) закономерно приведет к тому, что управлять будут вами. С помощью пуговиц. Причем не to manage, а to control, как телевизором с помощью кнопок пульта инфракрасного ДУ (remote control).

Рутина менеджмента - это воздержание от принятия решений и одобрение выбора, самого по себе напрашивающегося из имеющейся информации, постольку поскольку системы поддержки принятия решений (людские ли, компьютерные ли) реализованы и функционируют успешно. Системы поддержки принятия решений нужны прежде всего для того, чтобы не принимать решений. Однако менеджер сидит на своем месте потому, что рутина в один «распрекрасный» момент прерывается. А решения, которые приходится принимать, могут быть самыми «неподдерживаемыми». Например, уволиться. Или вообще повеситься. Или - ближе к делу - поступить наперекор навязываемому выбору, выйти за пределы моделей, заложенных в основание системы поддержки.

Для принятия решения - не абы какого, а Менеджерского с большой буквы - нужно знание. Знания - опять-таки вопреки вульгарному кибернетизму - из информации не получишь, по крайней мере, провести такую трансмутацию не проще, чем сделать золото из свинца. Ядерные физики научились делать последнее, однако с алхимиками, предлагающими рецепты промышленной трансмутации, издавна принято поступать так, как следует поступать с алинформатиками, предлагающими получение знаний из информации. Алхимикам заливали свинец в горло, их современным коллегам информацию тоже стоит залить куда-нибудь quantum satis.

Профессионалы в области изучения знаний - эпистемологи (а свою собственную менеджерскую квалификацию они доказывают, не реагируя уже полвека на все призывно расстегнутые пуговицы блузки вульгарной кибернетики) - утверждают, что знания можно получить только из знаний: абстрактные - в трансляции (основного процесса образования), конкретные - в процессе коммуникации.

Этот рафинированно абстрактный тезис смыкается с интуицией профессиональных менеджеров, сталкивающихся с конкретикой управленческих ситуаций: «прорваться» через слои информации к сути вещей (а три уровня иерархии заслоняют ее полностью) можно только за счет прямой коммуникации, трансцендирующей эти слои.

Опыт показывает, что поймать взгляд, услышать интонацию и заглянуть в душу можно во время личного общения, а путем переписки это сделать крайне трудно: последняя тяготеет к мертвым, бюрократическим формам. Парадоксальным образом «постбумажная» (электропочтовая) коммуникация воспроизводит многие существенные качества личной, по крайней мере, до сих пор ей это удается. У меня не подготовлено для этого никакого рационального объяснения, кроме, быть может, указания на простой технический фактор ее оперативности.

В этом смысле очень интересен опыт «доинтернетовского» внедрения систем типа, самым известным экземпляром которого является Lotus Notes (LN). Не то чтобы она мне особенно нравилась, просто опыт этот обширен. LN позиционировалась как система корпоративного документооборота, но она оказалась способна породить корпоративную и отраслевую культуру, весьма отличную от систем документооборота, являющихся надстройками над СУБД. Не знаю, намеренно или нет, но воспринималась она именно как система коммуникации, а не как система обработки информации (несмотря на то, что СУБД-функции в ней также присутствовали). Должно быть, решающую роль сыграла возможность обмениваться неформальными посланиями по тем же каналам, по которыми шли отчеты и сводки.

Понятно, что опыты с внедрением LN оказались репетицией экспансии технологий и культуры Internet во внутрикорпоративное пространство, и сейчас эти функции с большим успехом выполняют системы, целиком основанные на открытых стандартах Сети (успехом настолько большим, что сами разработчики LN напрямую связывают судьбу ее потомков со скоростью и степенью абсорбции потомками этих стандартов).

Сама же эта экспансия только начинается, причем она пока больше очевидна технологически, чем культурно. Во многих случаях проще (хотя и дорого) снести проприетарную сеть и перейти к стандартным технологиям, чем понять, что для менеджмента смайлик в почтовом сообщении может быть важнее гигабайта данных, упакованных в базу.