Scientia gubernгtorum*

В практике так называемого менеджмента меня всегда потрясала одна штука. Я еще не встречал структуры, организацию деятельности в которой при ближайшем рассмотрении нельзя было бы охарактеризовать иначе, как форменный бардак. Со стороны порой кажется, что перед вами идеальная организация, но лишь до тех пор, пока вы не сталкиваетесь поближе. В совковые времена в нашей стране все это при надобности легко объяснялось отсутствием стимулов, целей и вообще общей обстановкой позднего соцреализма, когда «мы делали вид, что работали, а государство - что нам платило». Однако при переходе к (относительно) рыночному хозяйству число жалоб на то, «какие козлы это наше начальство», отнюдь не уменьшилось, а скорее увеличилось - возможно, потому, что сами люди стали больше заинтересованы в результатах деятельности. (А у людей есть одна такая фенька, которая всегда сидела занозой в мозгу создателей формальных моделей экономики: для работника «удовлетворение от сделанного», как правило, ничуть не менее важно, чем «материальное вознаграждение».) Из рассказов моих знакомых, работавших в различных коммерческих структурах, следовало, что все эти структуры должны немедленно прекратить свое существование, так как руководство не руководит, а неизвестно чем занимается. (Именно неизвестно чем. Вопреки сложившемуся стереотипу «нового русского» как завсегдатая злачных мест, большинство коммерсантов все же семейные, очень занятые и часто вовсе непьющие люди.) Типичный монолог звучит при этом примерно так: «я ему говорю надо договор послать все сроки вышли а он говорит ну так пошли а я говорю я не знаю как его составить а он возьми старый я дату исправила и послала а они возвращают говорят там у вас в пункте пятом […] а он мне ну ты же умная женщина придумай что-нибудь а сегодня последний срок сдачи ну козел да и только…» Знакомо, не так ли?

И если бы это было только нашей «почвенной» спецификой… Недавно нам пришлось вести дело с одной западной фирмой - известным поставщиком исследовательского оборудования, - и их подход (учитывая репутацию нашего отечественного покупателя, который вечно без денег и потому по большей части не стоит тех усилий, которые потрачены даже на переговоры по электронной почте) представлялся нам идеальным. Они исправно отвечали на все письма, присылали предварительно полную документацию, соглашались на все наши просьбы о доработке - короче, дело было поставлено у них как надо, что в совокупности с высочайшим качеством продукции возносило их в наших глазах на недосягаемые высоты образца («умеют же эти западенцы!»). Однако полученное оборудование и присланная документация не отвечали друг другу, - правда, в сущей мелочи, касающейся спецификации (точнее, ее отсутствия) на разъемы, но это та мелочь, которая способна привести к фатальным последствиям: в результате купленный с большими трудностями многокилобаксовый прибор чуть не сгорел. И если бы он вышел из строя, убытки могли намного превысить стоимость самого прибора. И все же я не держу на них зла - в подавляющем большинстве случаев бывает гораздо хуже!

Если вы сравните все рассказанное мною с известной поговоркой, что «тем, кто любит законы и колбасу, лучше не знать, как делается и то, и другое», вы поймете, о чем я. Любая управляемая людьми структура никогда не функционирует идеально, в соответствии с задуманным планом. По ходу дела выявляются некие побочные цели и интересы вовлеченных лиц, противоречащие друг другу и вступающие в конфликт с целями самой структуры. Так, в обычной ситуации настоящей целью любой коммерческой компании является извлечение максимальной прибыли, целью ее руководителя является сложная смесь из властного самоутверждения и извлечения собственной выгоды (что тоже часто противоречит друг другу), целью сотрудников является не менее сложная комбинация из желания комфортно обустроить свое времяпрепровождение на работе (а вовсе не отлынивать от нее, как часто полагают) и получать максимальную зарплату, а клиентов - получать свое без излишних проблем, сложностей и по возможности дешево. Если наложить на эту мозаичную картинку еще и некоторые внешние по отношению к рассматриваемой структуре воздействия со своими специфическими целями (требования налоговых, контролирующих и прочих органов), то становится неясным, поддается ли такое вообще какому-то разумному управлению.

Теория оптимальности гласит, что цель должна быть одна. Это элементарно простое правило, вытекающее из того факта, что для разных функций многих переменных (целей в зависимости от влияющих факторов) экстремумы (то есть оптимумы целей) в факторном пространстве могут совпасть только случайно, давно зафиксировано в известной народной мудрости: «за двумя зайцами погонишься…». И даже прекрасно понимающий это правило руководитель (а такого еще тоже надо поискать) часто теряется в огромном количестве важных и не очень целей, будучи не в силах решить задачу выделения главной и достижения разумного компромисса в отношении остальных. Так возникает феномен «подмены цели» - когда либо сознательно, либо по недомыслию настоящая цель заменяется второстепенной и организация начинает функционировать неоптимальным образом. Каждый может это наблюдать, приходя, например, в ДЭЗ за какой-нибудь справкой, да и в любую другую официальную инстанцию; недавно я буквально валялся от хохота, слушая рассказ о хождении по мукам одного автомобилевладельца, с которого требовали справку, что его машина не находится среди числящихся в угоне. Не следует думать, что работники этих организаций сплошь идиоты и садисты - как правило, они вполне нормальные люди и сами не слишком довольны таким положением дел. То, что при внимательном рассмотрении в этом деле, кроме некомпетентности или злонамеренности конкретных руководителей, обычно можно найти некие высшие смыслы, мы сейчас оставим за кадром и будем предполагать, что ответственные лица не прочь бы рационализировать работу, просто у них не получается.

Задача управления любой структурой имеет две стадии: начальную и текущую. На начальной стадии ключевую роль играет определение целей функционирования (критерия оптимальности, целевой функции), на текущей - организация работы таким образом, чтобы каждое отдельное действие в идеале было бы направлено на достижение оптимума критерия (а практически - чтобы хотя бы не противоречило ему). Если изложить задачу таким образом, то она представляется вполне компьютеризируемой. На начальной стадии собирают экспертов, которые проводят (крайне дорогостоящее) обследование компании, закладывают результаты обследования в модель, выводят усредненный критерий оптимальности… Автоматизировать только документооборот еще проще, и это прекрасно поняли все, - недаром еще для Windows 3.11 возникла пресловутая добавка for Workgroups. А сейчас систем проектирования АСУП различного уровня (см. врезку) предлагается столько, что глаза разбегаются. И все в один голос уповают на то, что именно у них имеются некие комплексные решения (и иногда это действительно так). Вот только вопрос: а это помогает?

[i36922]