Люди, и только люди…
АрхивМы очень многое выучили, но так ничему и не научились.
Наблюдение
В 1995 году я консультировал один довольно крупный отечественный проект в области космической связи. К тому моменту, как потребовались мои услуги, проект находился уже в весьма продвинутой стадии: на государственные и заемные деньги были изготовлены прототипы наземных станций, несколько спутников запущено на орбиту, получены необходимые лицензии и частотный ресурс. Продвинутая стадия означала также астрономическую по российским меркам сумму долга одному из бывших отраслевых банков, ныне, кстати, благополучно почившему в бозе.
Оставалось кое-что перепроектировать, организовать изготовление и пуски серийных космических аппаратов, а также производство и сбыт наземных станций и клиентских терминалов. На все это требовались деньги. И руководство проектом было занято поиском инвестиций для своего, как им казалось, уже состоявшегося детища. Моей задачей как консультанта было оказание содействия руководству проектом именно в поиске инвесторов. Почти сразу же стало ясно, что ни государство в лице Российского космического агентства (РКА), ни потенциальные клиенты, ни молодые и все еще мелкие российские банки, ни кто-либо еще в России потянуть проект самостоятельно или в кооперации не смогут. Впрочем, мне пришлось это еще довольно долго доказывать, причем цифры в руках убеждали руководство не очень. Убедила статья на смежную тему в профильном журнале, написанная мною же, но опубликованная под псевдонимом. Несмотря на комичность ситуации, мне было уже не смешно.
Оставались иностранные инвесторы во всех их проявлениях. Пропущу несколько месяцев, потраченных на исполнение более или менее приличной заявки, и хождение с ней по представительствам потенциальных иностранных инвесторов. В конце концов, интерес к проекту проявил Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). Несколько формальных и неформальных встреч с менеджерами разных рангов вселили пусть сдержанный, но оптимизм. Для того чтобы с большой вероятностью получить инвестиции, нужно было сделать несколько вполне ожидаемых шагов. Во-первых, избавиться от государственного участия в проекте, так как это противоречило политике банка. Во-вторых, создать структуру, обладающую всеми правами на интеллектуальную и иную собственность проекта.
Тут необходимы пояснения. Дело в том, что правами на спутниковую платформу обладала одна организация, правами на архитектуру системы, связное оборудование спутника и наземные станции - другая, а лицензиями и частотным ресурсом - третья. Типичная кооперация времен застоя, которую нужно было перевести в цивилизованное русло. В-третьих, нужно было оценить стоимость уже имеющегося задела по проекту с помощью известной западной аудиторской фирмы. Естественно, по ее методикам. В-четвертых, привлечь в проект отечественный банк, пусть даже всего лишь с несколькими процентами участия. В-пятых, подготовить бизнес-план по иной финансовой модели (для предварительных переговоров я использовал финансовые выкладки, произведенные на основе каких-то мудреных схем рефинансирования еще советского образца). И, в-шестых, отдельно разработать систему управления проектом (банк особенно интересовался уровнем будущего менеджмента). Оценив затраты на реализацию этих шагов в несколько сотен тысяч долларов, я уже предвкушал успех. Такие деньги в 95-96-м годах в России достать было можно. И это единственное, что удалось сделать. Очень быстро я узнал, что такое «красный директорский корпус». Руководители предприятий, завязанных на проект, совсем не горели желанием с кем-либо делиться собственностью, которой, кстати, они и не обладали лично. Они хотели получать деньги, но не хотели никакого контроля за расходованием средств. Аудит иностранной фирмой, причем не всего предприятия, а только той его части, которая имела отношение к проекту, вызвал у них просто патологическое неприятие. И так далее и тому подобное. Не стоит даже упоминать, что замечательный проект так и не был реализован. Именно тогда я сделал для себя один очень важный вывод. Все проблемы России, безуспешно решаемые уже многие годы, в конечном счете сводятся лишь к одной, до сих пор неразрешимой, - бездарное управление.
Теперь непосредственно о теме номера. Она посвящена не управлению вообще, а частному вопросу автоматизации управленческой деятельности. Юрий Ревич в своей статье размышляет о том, возможно ли в принципе автоматизированное управление большими системами. Максим Отставнов дает «кибернетический» взгляд на проблему, а Валерий Вязовой обозревает современные системы управления проектами. За рамками темы остались системы автоматизации учета и документооборота, системы поддержки принятия решений и некоторые другие. Их обзоры готовятся и войдут в возможное продолжение темы. Впрочем, прочитав врезку с выдержкой из письма Максима Отставнова, вы увидите, что здесь пока не все гладко.
А историю из собственной практики я рассказал лишь затем, чтобы еще раз напомнить тривиальную мысль: управляют организациями люди, и только люди. Никакие системы управления (а они могут быть не только автоматизированными!) не заменят настоящего Управляющего. А вот помочь ему могут.
[i36921]
