Стратегия выхода
АрхивБеседа с Антоном Чижовым
У нас в этом году вышла тема номера, которая долго вынашивалась, - "Россия - родина слонов" [1], о технологиях и командах их разработчиков российского происхождения, добившихся успеха (временного или постоянного). В том числе не только в России, но и на "больших" рынках. Ты понимаешь, что таких много, и сам, наверное, больше, чем я, можешь их перечислить.
После того как я ознакомился с материалами этой темы, у меня возникла идея поговорить с человеком, имеющим опыт общения, может быть, опыт наблюдения таких людей, которые сменили место жительства или сменили рыночную ориентацию. О судьбе этих людей, о судьбе программистов, о судьбе сообщества, связанного с информационными технологиями. Наверное, Антон, ты - "мой" человек?
- Да, наверное. Сам я до кризиса пытался переориентироваться на внутренний рынок: сначала создал фирму, которая работала на нашем рынке финансовых технологий и в области электронной коммерции - тоже на внутреннем рынке, потом была группа в IBS, тоже полностью ориентированная на работу внутри страны. А с кризисом... Обжегся.
То есть ты сейчас сам проходишь этот путь?
- Сейчас я его прохожу лично. Когда-то я его проходил с "ПараГрафом", поскольку "ПараГраф" тоже начинал на внутреннем рынке; когда хватило средств, полез на внешний рынок и дальше остался только на внешнем рынке (не считая шрифтов, что в то время доходов не приносило). Тогда я это прошел, а теперь, в некотором смысле, иду еще раз. В других областях и в других обстоятельствах, конечно.
Внутри "нашей тусовки" - программистов, менеджеров ИТ, и тех, кто рядом, - и особенно вовне - есть убеждение: информационные технологии - это та область, работая в которой человек становится более космополитичным в смысле готовности перейти границу: или перейти границу рынка - от внутреннего к внешнему, или сменить место работы, или физически переместиться.
Человеку из ИТ действительно это легче, чем большинству других?
- Программисту как таковому, не имеющему претензий ни на что другое, - да - с точки зрения постановки задач и того, что он может сделать. Как только мы вылезаем в какие-то сопутствующие области, типа того, как работать в команде, или что такое организация бизнес-процесса (еще хуже, в каком-то смысле), или того, как вообще работать на рынке, - это уже хуже получается. А "программеру"... на самом деле, если человек привык работать с какими-то информационными системами, на Web'е, какая ему разница: работать здесь или работать там? Единственная проблема - работа в команде; но это преодолевается: люди поругаются, поворчат, и ничего. Впрочем, в России тоже есть команды, которые работают в западном стиле.
В России сложился свой стиль работы менеджера, стиль менеджмента в ИТ?
- На самом деле, в России сложился стиль работы мелкого бизнеса. В мелких фирмах - да, есть некоторый стиль, который не слишком отличается от стиля работы мелких фирм на Западе, за исключением одного: на Западе все (включая программеров) идут работать в startup потому, что у них есть опционы (а это обычная практика - предоставлять опционы всем сотрудникам), потом эта фирма станет public (но для этого она должна быть сравнительно крупной) или хотя бы будет продана и станет подразделением крупной фирмы, и опционы сыграют.
На самом деле, существует четкое различие. Можно пойти работать в крупную фирму и сразу же начать получать какие-то преимущества типа утилизируемого немедленно опциона (не в далеком будущем, а почти сейчас), но дающего процентов десять к зарплате, не больше, и всякие блага: страховку, обучение и прочее, "правильный" офис и надежное будущее. И - с нормальной, приличной зарплатой.
В мелкой фирме - никакой нормальной структуры с точки зрения социального обеспечения, никакого опциона, который можно было бы немедленно использовать (зато на будущее у тебя большой опцион, и он значительно больше того, который мог бы быть в крупной фирме), небольшая зарплата и - никакой гарантии того, что фирма будет жить через полгода.
И человек принимает решение, в какую фирму идти: в мелкую или крупную. Конечно, рынок не так четко поляризован, но все-таки это - база.
В России ситуация странная. Нет ни того, ни другого.
То есть работа в крупной корпорации может оказаться столь же эфемерной и ненадежной...
- В России - да. А работа в мелкой компании не дает никаких преимуществ на будущее. Ты чем-то рискуешь, но тебе некуда расти... точнее, есть куда, ты можешь растить свой иерархический рейтинг, если ты рано пришел и занял правильную позицию, но это - единственное, на что ты можешь рассчитывать. У тебя нет никаких опционов или нет от них толку. А в крупной фирме - там расти на порядок сложнее, чуть больше надежности с точки зрения устойчивости фирмы, а все остальные плюсы отсутствуют. Иногда есть медицинская страховка, возможно, распространяемая на семью, другие блага, входящие в общее понятие соцобеспечения. Но большинство сотрудников не считает это большим благом: дали - и слава богу. Зарплата важнее.
Правильно ли я понимаю, что в России гораздо резче грань между владельцами бизнеса, с одной стороны, и наемными работниками - с другой? Получается, что в Штатах, по крайней мере в том, что касается фирм-startup'ов, мы имеем ту самую модель "народного капитализма"; и механизм передачи опционов в руки наемных работников...
- ...Является большим благом для них и огромным плюсом для бизнеса! Это нормальная ситуация, когда программист начал работать в фирме из пяти-семи человек, а через два года она продана, и он получил на опционах 300-400 тыс. долларов. Может быть, он их и не получит, но у него есть шанс за два года получить, кроме своей зарплаты тысяч в восемьдесят (для Калифорнии это маловато, но в среднем - где-то так), сверх того в полтора-два раза больше. Он за это работает и на это рассчитывает. На него сваливается эта сумма, и он может за счет нее или получить "подушку", чтобы прожить, пока раскручивает собственное дело, или, например, спокойно купить себе квартиру где-нибудь на Гавайях. На домик этого не хватит (но никто домик сразу целиком и не покупает), а на квартирку или down payment за дом - хватит.
Есть в этом мотивация. А здесь таких мотиваций все-таки еще нет.
Это вопрос разграничения прав собственности и наличия соответствующих инструментов: акций, опционов...
- В том числе. Но еще - и вопрос: а что делать с делом? Есть такая четкая вещь, как exit strategy, там, на Западе. "Стратегия выхода" - ответ на вопрос, для чего люди создают бизнес, начинают свое дело.
Есть несколько путей развития компаний. Один из них: компания становится очень большой и дорогой, ты имеешь свой пакет акций в этой компании и становишься богатым. Компания как бы сама собой вздорожала. В Интернете сейчас такое бывает: тот же самый Amazon.com, тот же самый Yahoo! И тому подобные. Но на самом деле таких компаний крайне мало, единицы.
Для startup'ов нормальны две другие модели, и они обычно рассматриваются как базисные.
Одна модель - стать пусть не очень большой, но public-компанией, и за счет этого получить прирост стоимости компании и, соответственно, прибыль. А потом из нее можно уходить спокойно, поскольку этапы развития компании и ее дальнейшей жизни - два совершенно разных этапа, которые требуют разного менеджмента. Этап развития компании и этап ее жизни как public-компании требуют не только разного управления, но и разного финансового менеджмента и т. п., поскольку различаются критерии оценки компании...
С public-компанией все понятно, единственный критерий ее оценки - это поведение ее акций, а вот что за критерии для startup'а?
- А... черт его знает! Нужно найти правильную нишу и правильно показать это народу, а дальше все зависит от стратегии... Если реализуется первая модель, то есть компания становится public, то к моменту IPO она должна показать, что она уникальна на каком-то секторе рынка, что она умеет зарабатывать деньги и быть прибыльной и привлекательной, прежде всего, для mutual funds - они, а не мелкие инвесторы, являются основными держателями акций.
Другая модель - это продаться кому-нибудь крупному, став предварительно public (такое тоже возможно), или, скорее, продаться с самого начала, как продался "ПараГраф". У "ПараГрафа" ведь тоже была дилемма в какой-то момент: становиться public-компанией или нет. Первое - не получилось, мы не были настолько прибыльны, хотя финансово это было бы интереснее...
А если честно: не были достаточно прибыльны или не было менеджера, который смог бы подготовить IPO?
- Знаешь, менеджер был; для этого и был взят Грегори Слэйтон (Gregory Slaton), генеральный директор. Для этого была привлечена одна из крупных инвестиционных компаний. И приняли решение: IPO сейчас делать нельзя, надо двигаться в сторону продажи какой-то крупной компании. Это давало меньше денег, но такова была ситуация на рынке вообще и ситуация внутри компании в частности. Это все зависит от позиционирования компании, ее прибылей и cash flow, насколько узкий и обозримый у нее бизнес и т. д.
Тогда критерии другие: фирма должна обладать какими-то технологиями или какой-то своей сложившейся клиентеллой (хороший термин, введенный Левенчуком). Замечательный пример последнего - фирма Mirabilis - прибыли нет, есть какой-то оборот за счет продажи серверов для ICQ-подобных внутренних систем, но небольшой. За что ее купили?
Вот за те четыре миллиона активных пользователей ICQ?
- Да. Они нашли что продать - они продали некую часть своей сущности, свою клиентеллу. А можно продать технологию, свое умение что-то делать или что-то еще...
Слушай, но это совсем не программистский разговор!
Не программистский! Но получается, что для программистов все упирается именно в это. Все перспективы.
- Для меня да. Но я, в этом смысле, не программист.
Если мы говорим о наемных работниках, перспективы компании - это их перспективы (даже не только в том смысле, что они могут быть совладельцами)?
- В России - в очень относительном смысле.
А если говорить о Западе?
- Для крупных компаний это не так, потому что там ты все-таки "винтик". Несмотря на опцион. Поскольку опцион - это всего-навсего способ получить побольше к зарплате. И сказать, что в Microsoft все работают на компанию для того, чтобы она стала лучше... Да, все работают, но все считают свой опцион нормальным дополнением к зарплате. Бонусом, просто-напросто. Более того, насколько я знаю, в Microsoft возникали существенные внутренние сложности, связанные с тем, что акции переставали расти. Котировка замирает, и опционы уже практически ничего не дают (там схема более удобная, чем в других компаниях, поэтому они хоть что-то, да дают, но - немного). Ведь долгое время работа в Microsoft была выгодна для сотрудников потому, что росла цена акций, а зарплата там относительно небольшая. Это серьезная проблема крупных компаний - как только котировки замерли, уменьшилась мотивация. Сотрудники при этом ничего не теряют, так как это опцион, а не сами акции. Но и не получают то, на что рассчитывали, приходя в компанию.
А для мелких компаний это гораздо более серьезно. Тут (в крупных) они готовы переходить, а в мелких - продолжают работать и ждут этих "лишних" 200-300 тыс. долларов, на которые они могут ребенка в университет устроить, дом улучшить...
Давай вернемся к России. Можно ли говорить, что у компаний с нынешнего российского рынка существуют свои "траектории выхода"?
- Нет. Открытого рынка, public-рынка нет. А после всего этого кризиса нет не только рынка для IPO, но и вообще стало значительно труднее. И продать фирму целиком стало практически невозможно.
На самом деле, в Европе IPO технологических фирм - вещь не такая интересная, как в Америке.
У европейских фирм есть возможность выйти на американский рынок.
- Это тяжелый и непростой вариант. У нас через это прошло очень немного компаний, например, "Вымпелком" ("БиЛайн") этим очень гордится. Здесь есть свои плюсы и свои минусы. В какой-то момент их акции здорово упали.
Выход на тот рынок гораздо более труден, чем для американцев. Здесь есть выход, конечно же, другой: не через ADR'ы действовать, а выводить на IPO американскую фирму, представляющую интересы российской.
В каком смысле "представляющую интересы"?
- А это уже зависит от вида деятельности. Это вопрос непростой. Углубляться не буду, но я знаю, что у ряда фирм такие интересы были...
Какая схема прав собственности?
- Ну, например, российская фирма становится на 100 процентов собственностью американской.
В смысле, своего же американского предприятия?
- В некотором смысле, такова была история "ПараГрафа". "ПараГраф" начинался как СП между несколькими российскими институтами и американской фирмой, а потом, через какое-то время, он оказался полностью принадлежащим американской фирме. Так оказалось проще и удобнее.
Возможен и другой вариант: создается новая российская фирма, на 100 процентов принадлежащая американской, а та делает свое IPO.
Похожая история (но о ней лучше разговаривать с другими людьми) была с одной из крупных российских провайдерских фирм (а точнее, с ее западным владельцем), которая какое-то время работала на российском рынке, а потом поползла шире. Когда они делали IPO, российский рынок был для них очень существенным. Сейчас он не так существенен, и они от него всячески открещиваются, чтобы их акции не падали в то время, когда в России такие проблемы. Но на самом деле, это компания, которая вылезла отсюда. На Западе сейчас мало кто об этом помнит.
Это близко к обсуждавшейся схеме: здесь создавалась компания, и там создавалась компания - ее владелец, которая делала IPO. Если есть прибыли в России, если все нормально идет, почему той компании не стать public? Никаких существенных сложностей нет.
Кризис - это все-таки явление исключительное... (смех) но, если все идет более или менее нормально, можно говорить, что котировка на рынке акций компании, имеющей российские активы, по определению уже учитывает все риски, включая политические, с этим связанные.
- Да, верно. Но если выходить на рынок через американскую компанию, то не совсем. Здесь уже можно играть, можно скрывать размер бизнеса, связанного с Россией, размер инвестиций и т. п.
Насколько я понимаю, в "нашей тусовке" (программистской, информационно-технологической, как угодно) альтернативы сводятся - к чему? К тому, чтобы строить легальную схему преодоления всех этих трудностей, о которых ты говорил, или к тому, чтобы "уйти" просто командой?
- Давай посмотрим. Какие есть вообще способы зарабатывания денег? Один - стать public тем или иным способом. Это непросто, но это возможно: через ADR'ы или по более сложным схемам.
Второй путь - это тот, которым пошел "ПараГраф": "утечь" на Запад и там продаться, более того, "утечь" всей командой. Сейчас такая ситуация сложилась с фирмой, бывшей ранее подразделением "ПараГрафа", которым я когда-то руководил - "ПараСкрипт" (она занимается технологиями распознавания текстов offline). Они просто взяли и все с кризисом "утекли" на Запад, за исключением оставшейся здесь небольшой группы.
Фирма зарегистрирована там давно, а теперь они и сами "утекли", так что перестали быть российской фирмой со всех точек зрения. Маленькую группу оставили здесь на всякий случай, - а вдруг из этого что-нибудь получится (иногда некоторые работы по-прежнему выгоднее выполнять здесь по чисто экономическим соображениям, но в основном это, как мне кажется, внутриполитические причины). Говорить про них, что они российская фирма - уже нельзя. Так же, как и про "ПараГраф". "ПараГраф" был более российской фирмой.
Есть, теоретически, и другие способы зарабатывания денег... Мы же об этом говорим? (смех)
Мы с тобой всегда говорим только об этом (смех).
- Стандартный, но не очень традиционный на Западе для фирм из хайтек способ, который в России зачастую работает, - это просто-напросто работать, получать прибыль (большей частью нелегально, так как налоги лучше обходить), на нее жить, откладывать и т. д.
Есть ряд российских фирм, которые такую модель проповедуют. Конечно, это не те деньги, которые можно получить, продавшись на Запад, но на хлеб с маслом их хватит, и на спокойную старость также хватит.
Я не знаю, какие запасы сложились у топ-менеджеров фирм типа "Галактики" или той же самой IBS, но я не думаю, что маленькие. Они существенные - многих руководителей компьютерной индустрии, например, прописали когда-то в списке Top-100 "Коммерсанта". Наверное, в "Коммерсанте" что-то думали и понимали, когда составляли список самых богатых людей России (хотя и чуши было в нем много). Скорее всего, у них сложились деньги, "подушки", которые позволяют им как-то жить, быть инвесторами в новых проектах... Это - тоже способ.
А если серьезно... Если анализировать работу "больших" российских компаний, то, наверное, прежде всего нужно понять что-то про их заказчиков? Про корпоративных, конечно, заказчиков? И - ставить вопрос: где заказчики этой фирмы - в России или...
- Нет. Давай разделим два вопроса: "Что делать?" и "Как зарабатывать на этом деньги?". Если ориентироваться на американского заказчика и на то, чтобы затем стать частью американской компании, то для меня это ближе к варианту "ПараГрафа".
У "ПараГрафа" это было всегда: мы контрактовались с американскими заказчиками. Это способ ответа на вопрос: "Как найти работу?", "Что конкретно делать?". Но это не связано с вопросом о том, как потом уйти из фирмы, заработав денег, об exit strategy. Как, заработав существенные деньги, от этой фирмы отвязаться, забыть про ее проблемы, чтобы заняться новым очередным делом.
Это - разные вещи. Контрактоваться на Западе - это интересное дело, оно требует своего подхода, свои сложности есть...
Интересно, что большинство российских фирм боятся лезть туда самостоятельно. Боятся просто идти... Ну, как в свое время Степа Пачиков, организовав "ПараГраф", поехал в Европу за контрактами. Там - он ничего не нашел. Нашел в Штатах. Они даже это боятся делать... И, может быть, это правильно, так как возникает специализация, а раньше ведь этого не было.
Можно ли говорить о том, что такой способ ухода - командой - станет для живущих здесь и способных работать основным? А то, что связано с легальными схемами, с жизнью и смертью юридических лиц...
- Если есть менеджер, который держит команду, скорее всего, он уведет команду. Для фирмы это довольно опасно, так как команду уводят у нее. И это не соответствует стандартному способу жизни фирм.
Но если менеджер умеет складывать команды и управлять ими в тех областях, где рынок de facto имеет глобальный характер (софт, особенно, распространяемый через Internet), если он чувствует уверенность в себе, в некоторый момент российская фирма как механизм организации может оказаться ему и не нужна для работы...
- Давай разделим две вещи: форму продукта и ответ на вопрос: "Что делать?" Для работы-то - да, но ведь такой менеджер - это program manager, в лучшем случае project manager, но он - не product manager...
Он может успешно работать по четким техническим заданиям с Запада. Он может набить модем софтом, он сделает какой-нибудь блок для R/3 или еще что-нибудь такое, со специфическими вещами и четкой спецификацией. Хотя индийцы делают это лучше - наши слишком умничают в таких заказах. Но сделать коробочный продукт, продукт горизонтального рынка без тесного взаимодействия с западными фирмами невозможно.
У меня есть один хороший пример. Мне в свое время это четко объяснили в Штатах, причем, как мне кажется, те, кто объяснял, сами этого не поняли до конца и не прочувствовали.
Почему, скажем, в Штатах Internet-взаимодействие между детьми будет более развито, чем в России? Причина проста: в Штатах у школьника, после того как он ушел из школы, категорически нет возможности общаться со сверстниками иначе, чем по телефону или компьютеру.
Из-за субурбиальной раздробленности, из-за отсутствия "двора" или "улицы"?
- Да. Чтобы лишь встретиться со своим приятелем, ему нужно просить родителя, чтобы тот отвез его на машине, а потом привез обратно. Естественно, что такое бывает раз в полгода на чей-нибудь день рождения.
В России ситуация другая - они могут общаться непосредственно. Поэтому в Америке Internet-общение может быть гораздо более интенсивным.
Или еще один пример из сегодняшней практики. Написана программа для школьных учителей. Маркетинг требует Mac-версию. Я объясняю, что дома (а программа рассчитана на использование дома) у учителей практически нет "Макинтошей" и она не нужна, а усилий потребуется много. Но потом выясняется, что школы не хотят брать программы, не имеющие Mac-варианта. Не хотят и все. Это отсюда понять невозможно. Это могут сказать только аборигены.
И еще один вывод, ради которого я все это рассказываю: мы со своей психологией не сможем придумать программы, которые позволяют им общаться; у нас просто нет соответствующего опыта. Мы начинаем придумывать свои системы, и выясняется, что они на ту ситуацию не ложатся.
А насколько менеджмент разработки может быть отделен от product management'а?
- Может быть отделен! Должен быть отделен! Но это требует четкого взаимодействия, это требует понимания проблем от обоих менеджеров. От product manager'а оттуда, который должен понимать, что нужно делать, каким смыслом должна обладать программа, и который выражает требования маркетинга. И от program manager'а здесь. Они должны четко взаимодействовать. Они должны друг друга понимать. И они должны понимать, что не всегда друг друга понимают. Но это возможно.
Опять-таки, "ПараГраф" - хороший пример того, что такое возможно. У него было много проектов, которые обладали такими свойствами.
"ПараГраф" ведь долго физически работал в Москве?
- Да, долго, лет пять. "ПараГраф" как команда образовался в начале октября 1988 года, а на Запад полез в районе 1991-го. А закрепился где-то в 1993-м.
Функции product management'а и маркетинга выполняла Apple, а весь "ПараГраф", в том числе американский, занимался все-таки программированием.
А уже потом, на графических проектах, Internet-проектах и т. п. (а особенно, на проекте с Диснеем) возникло правильное взаимодействие. Там сидели люди (частично американцы), которые понимали, что надо делать, а здесь думали уже, как это сделать, то есть двигались технологически.
И все это существует достаточно успешно.
Но когда мы говорим об опыте с Disney, это все-таки - корпоративный заказчик...
- Заказчик-то, конечно, корпоративный, но сервис-то должен был быть горизонтальный! Мы делали Диснею (как корпоративному заказчику) некий сервис, который они выставляли наружу.
Я хочу в этом разговоре нащупать одно еще более тонкое различение. Все-таки и Disney, и Apple сами являются производителями программного обеспечения. А существуют ли на Западе (и, конкретно, в Америке) фирмы, которые занимаются только product management'ом?
- Есть. Software publisher'ы - компании, которые публикуют программное обеспечение. Насколько я помню, таким образом "ПараГраф" работал с Brшderbund'ом.
У Broderbund все же есть свое производство и свои команды...
- Есть. Но, насколько я понял (я не слишком был "замешан" в этих делах), у них есть и очень четкое разделение той части, которая занимается публикацией коробочных программных средств и той части, где программируют. При этом публикаторы публикуют как то, что делают внутри компании, так и чужие продукты - им на это наплевать. Компания правильно разделена на части.
Насколько я знаю, "ПараГраф" в свое время не раз получал некоторый аванс на доработку программного продукта.
То есть, если есть перспективная разработка, у команды есть шанс найти даже не только паблишера, который доведет ее до уровня, допустим, коробочного продукта, но и получить финансирование?
- Да, безусловно. Я знаю, что российские фирмы, которые работают на игровом рынке, это знают, понимают и на это ориентируются, когда ищут паблишера на западном рынке. Они правильно рассчитывают, что, когда паблишер увидит их сценарий, заготовки и технологии, он оплатит создание игры, и потом они еще получат прибыль от продажи. Это нормальный механизм, и российские игроки на этом рынке его понимают.
Всегда ли для этого нужно "быть фирмой"? Всегда ли команда должна быть инкорпорирована? Иметь оргструктуру, быть аудированной?
- С западной точки зрения, команда должна выглядеть как фирма. Аудированной - не факт, но она должна быть оргструктурой, со своими счетами и т. п., поскольку кто-то с кем-то должен подписывать контракт. Как там переводятся деньги и насколько это легально - другой вопрос. Тем нужно, чтобы это выглядело достаточно легально с точки зрения американского аудита.
То есть, компания может быть не российской: кипрской, карибской и т. п.?
- Плохо. Лучше всего, если компания американская либо чисто российская. Как мне кажется, американские компании и менеджеры не слишком любят общаться с офшорными зонами. Причина достаточно простая: это их "засвечивает" и привлекает к ним излишнее внимание налоговых организаций.
Другое дело, что какие-то платежи могут идти по офшорным схемам. Такое часто бывает. Но постоянное общение с какой-то офшорной фирмой... крупным компаниям этого не хочется, а мелким - ну какая им разница...
То есть схема на самом деле может быть очень сложной?
- Да. Но слишком сложные схемы делать тоже бессмысленно.
Мы будем сегодня говорить о программировании? (смеется)
Мы же и обсуждаем все время судьбу программиста!
- Но большинство программистов о том, о чем мы говорим, и слыхом не слыхивало!
У меня от общения с коллегами (бывшими коллегами) самое тяжелое впечатление оставляет то, что не понимается разница между программой (как воплощенной технологией) и продуктом... Казалось бы, прошло уже достаточное время с того момента, когда мы поняли (или хотя бы увидели), как выглядит нормальный рынок - десять лет уже так прожили, но я не вижу этого понимания. И я сплошь и рядом вижу, как прекрасные технологии (как программист, хоть и бывший, я думаю, что способен оценить само решение) не имеют продуктового выхода.
- Вот смотри. Например, та же IBS выпускает продукты, в некотором смысле удовлетворяющие заказчика. Они являются продуктами с точки зрения заказчика. И какими бы ни были наши комментарии с точки зрения технологического качества и чего-то еще, системы, которые они устанавливают - это продукты с точки зрения заказчика. Это, кстати, после "экскурсии в IBS" одно из сильнейших впечатлений. То что они делают - полностью удовлетворяет заказчика (по крайней мере тех, кто платит деньги), но качество продукта среднее. Но их бизнес построен на том, что они комплиментарны государственным и окологосударственным структурам, на которые работают. Они находят общий язык и хорошо понимают друг друга. А качество софта - дело десятое. Второе впечатление от IBS - я понял, что на российском рынке может нормально работать западная модель: если фирма хочет занять некоторую нишу, у нее есть достаточно средств, она понимает зачем это ей нужно, то при правильном менеджменте этой цели можно достичь. То есть взять и завоевать нишу, даже если в ней уже есть несколько достаточно сильных игроков.
А небольшие фирмы зачастую выпускают не продукты, а некоторые программы, которые не протестированы, не имеют сопровождения и не известно, как работают в тех или иных странных случаях и ситуациях. Причин тому много, в том числе и организационных: фирме бывает более важно получить деньги сейчас, нежели закрепиться на рынке, заработать репутацию и жить на этом рынке долго...
Но, с другой стороны, делать продукты - не дело программиста, дело программиста - все-таки - писать программы. И мы имеем на одном конце цепочки некоего "креатора" - программиста, geek'а, который понимает свои технологические куски, который способен писать гениальный код (или находить гениальные схемотехнические решения, если говорить не только о программистах), на другом конце - некоторый сегмент рынка. Один способ организовать эту цепочку понятен - "свернуть" ее в одну большую корпорацию типа IBS...
- Ой, плохо получается. Во-первых, в таких корпорациях не нужен гений: он мешает технологическому процессу. Гений продукта никогда не сделает, кроме редких исключений, когда он захочет создать изюминку не только с точки зрения технологий или правильной работы на каком-то сегменте рынка (есть ведь разные варианты технологий: технологии программные и технологии бизнеса), но и с точки зрения того, чтобы эта вещь правильно работала и хорошо...
Но это уже будет гений не программирования, а предпринимательства, а гений программирования всегда неудобен.
Он неудобен только в этой схеме, когда все "скручено" в одну корпорацию?
- Он неудобен в любой схеме.
Для меня примером является наш "школьный" проект. Базовая клиентская программа написана на Бейсике. У нее куча недостатков с точки зрения внутренней структуры. Ее оказалось невозможно перенести на Mac, хотя Mac очень распространен в американских школах. Но важно другое - программа есть, она работает, и можно заниматься маркетингом, раскручивать для нее рынок. А программа при необходимости будет переписана. Вот это совершенно правильный подход - с точки зрения продукта. Написана программа, которую обязательно надо будет выкинуть. Но завоеван рынок, и можно писать что-то гениальное. Программист скажет - фу, Бейсик, это неэффективно, это не эстетично... Но работает. И сейчас.
Другое дело, что есть вещи, которые аккуратно и изумительно должны быть сделаны технологически, иначе ниша не получится.
Нужно понимать, что и кто для каждой ниши является критическим. Например, когда в "ПараГрафе" делали технологию "трехмерных бродилок" в Internet, там ключевым оказался Митра, это англичанин, нанятый "ПараГрафом". Он принес с собой кучу идей относительно того, как организовывать серверы для онлайновых сообществ. Были очень нетривиальные идеи, у него был опыт, который он принес с собой. Без него... ну, у нас некоторые варианты были, что-то придумывали, но все равно, опыта не хватало. Он принес в фирму очень многое и многому нас научил, после чего мы начали сами генерировать идеи в том же направлении. Это было крайне полезно - без этого не было бы первичного успеха сервисов "ПараГрафа" - продажи "Митсубиси", работы с Диснеем, "Майкрософтом".
Митра - псевдоним, имя у него длинное, и он его не любит. Это очень интересный парень, он задавал правильные вопросы, он делал замечательные программные интерфейсы. Вообще, задавать вопросы - это искусство. Находить ответы - легче. Митра понимал бизнес-постановку задачи, на что способен далеко не каждый программист...
История "ПараГрафа" и его разработок - это отдельная и очень интересная тема...
- ...И это сегодня скорее не ко мне, а к Жоре Пачикову [2] и тем, кто с ним работает...
Но сегодня мы все же говорим о судьбе программиста... Вот вопрос "в лоб": и что же делать сегодня программисту, который пока не нашел своего места на рынке?
- Если это чистый программист, человек креативный и т. п., то у него есть два варианта действий. Либо искать себе в пару менеджера и с ним вместе завоевывать рынок здесь, или там отсюда...
Это минимальная команда: программист плюс менеджер?
- В нашем бизнесе - да. Я не верю в то, что сегодня программист один может основать фирму и сам все сделать: он или должен забыть программирование и стать менеджером... Такое бывает, и такие менеджеры не самые плохие, так как они понимают суть технологического процесса.
Ты ведь сам пытался это сделать несколько раз. (смех)
- (смех) Я пытался... И я бы даже не сказал, что совсем не получилось, что-то получилось, и опыт был такой, более или менее, положительный. Но я понял, что это мне не нравится. Поэтому предложение Карачинского перебраться в IBS пришло вовремя, потому что... Ну, получаться-то, может, получалось, но не мое это. Неинтересно.
То есть в сложившейся корпорации тебе было бы комфортнее? Или продуктивнее?
- Я могу сказать другое: что у меня не получалось. Мне такой маленькой командой руководить было трудно. Мне, с точки зрения управления, нужна несколько большая команда, чем те шесть человек, которые были у меня. Потому что я привык делать механизмы, за которыми потом нужно наблюдать. В совсем маленькой команде это не получается, поскольку тогда 1/10 человека будет делать этот механизм... Чушь! Или, наоборот, всем приходится в один день наваливаться на это, в другой - на это... Механизм не получается. То есть каждый день необходимо принимать массу мелких решений.
Мне в таком стиле работать некомфортно - это не мой стиль. Вот когда у меня было двадцать человек, например, в том же самом "ПараСкрипте", занимавшемся распознаванием текста, все было нормально. Или, когда я в течение двух лет управлял московским офисом "ПараГрафа", где было до 120 человек.
И, наоборот, когда была крохотная группа (как в Internet-задачах: из меня и еще одного парня), но задача была узкой и понятно, как разделить функции, не было административных, финансовых и маркетинговых проблем - мы занимались конкретной задачей. Только креатив, архитектура и программирование.
А когда ни то ни се, это оказывается некомфортным. В IBS группа была тоже небольшой, но у нее была четкая задача, и было понятно, как ее можно организовать (там руководителем был Женя Пескин, а я - технологом).
Если сейчас поставить вопрос о том, прижились бы мы в IBS (если бы все было нормально, кризис бы не был таким сильным и т. п.), я не знаю, но в IBS было нормально. В IBS (что меня восхищает в этой организации), когда есть какая-то четкая и понятная цель, придумывают методы ее реализации, чтобы это все жило. Как я сейчас понимаю, в разных подразделениях IBS - разная внутренняя культура, и, возможно, наша группа создала бы еще одну. Точнее, если бы этого не случилось, наша группа бы не стала успешной. И они были готовы к этому.
Итак, для программиста все те же два варианта: создавать новый бизнес или "продаваться" корпорации...
- ...Да нет, есть и третий: просто уезжать... (смех)
...Но я, в завершение беседы, хотел бы услышать твое мнение вот по какому вопросу: насколько перспективна в качестве каналов продажи такого специфического товара, как рабочая сила, электронная коммерция? В частности, рабочая сила участников процесса развития информационных технологий - программистов, менеджеров?
- Этот рынок нужно четко разбить на два.
Первый - это "продажа людей", то есть размещение их резюме и matching с запросами от работодателей. Второй - "продажа команд". Вот "продажа" команд, с моей точки зрения, практически не требует средств электронной коммерции. Это разовый товар. А в "продаже" отдельных людей - да, это вполне перспективно.
|
1 (обратно к тексту) - См. #3-4 [281-282] от 26.01.99. - М.О.
2 (обратно к тексту) - Интервью с президентом "ПараГрафа" Георгием Пачиковым, хотя и посвященное несколько другим вопросам, см. в #49-50 [277-278] от 15.12.98. - М.О.
Антон Чижов - человек, чья профессия связана с миром персональных компьютеров с момента их первого появления. Причем стремительность развития технологий определило не меньшую стремительность роста его карьеры. От первых решений русификации, локализации и первых антивирусов - до современных Internet-сервисов. Будучи директором московского офиса фирмы Параграф, Антон принял самое непосредственное участие в самом первом "десанте" российских компьютерных команд в Силиконовую Долину и его опыт в строительстве и развитии американского бизнеса не менее ценен, чем инженерные знания. Сегодня Чижова можно назвать Internet-антерпренером, человеком, если не без гражданства, то - как минимум - без определенного места жительства, поскольку, связуя "российские ресурсы и идеи" с американскими "потребителями и инвесторами", он уже сам не понимает, где его дом - в Москве или Калифорнии...
