Документация по деланью денег

Архив

Как ни удивительно, кроме невнятного "Интернет - это наше все!" и "давно пора обновить компьютерный парк" никаких идей для генерала больше не поступило. "Больше трех месяцев бродит неподписанный приказ о создании Интернет-сайта!", - возмущались обернутые в простыни программисты. "А вы можете объяснить, какую головную боль генерального директора этот вебсайт снимет? И чем конкретно ему поможет?", - вопрошал я. Доблестные работники IT-службы тяжело вздыхали, морщили лбы, отхлебывали пива и - так и не придумав никакой существенной пользы от приложения своих умений для предприятия - шли в парную. Налицо был типичный случай: в организации было некому рассказать начальству, как связаны технологии и прибыль предприятия. А технологии без прибыли оказались на обочине бюджетного процесса.

На следующий день я решил провести разведку начальства боем и в разговоре с генеральным директором заметил, что он мог бы вытащить в Интернет эккаунты своих клиентов из базы данных сбытовой службы. Каждый клиент предприятия смог бы посмотреть состояние своей оплаты, пени и штрафы, количество потребленных услуг и т. д. Это позволило бы резко снизить количество суеты по обработке неизбежных ошибок учета, уменьшить число клиентских звонков, иметь дополнительный канал для рекламы и объявлений... Я особо подчеркнул низкую стоимость вывода в Интернет информации уже существующей базы данных. Генеральный директор проявил искреннюю заинтересованность, заявил о перспективности этого направления, резко возразил на замечание одного из участников беседы о малой распространенности Интернета в их сибирском миллионном городе и попросил меня не забыть об этом проекте. Собственно, я ожидал этого: директор с удовольствием обсуждал IT-проекты, но не любые, а только приносящие существенную выгоду предприятию. IT-служба этого предприятия генерировать такие проекты не умела, поэтому постоянно сосала лапу.

Внутри больших организаций существуют внутренние рынки, и различные подразделения предприятия, не выходящие на внешних клиентов, взаимовыгодно обмениваются услугами на этом рынке. Даже если предприятие состоит из пяти человек и каждый из них - сам себе подразделение.

Службы, занимающиеся информационными технологиями, неумолимо подчиняются этому же закону. В условиях рынка предприятие погибает, если его услуги не удовлетворяют потребностей клиентов; также и подразделения предприятия испытывают значительные "внутриполитические" (и вследствие этого - внутриэкономические) трудности, не пытаясь "продать" свои услуги начальству или соседним отделам, а просто навязывая их без особых разъяснений.

Более того, для успешных "продаж" нужен успешный "маркетинг". И этот "маркетинг" не слишком отличается от того, который описан в учебниках. Любой начальник ограничен в средствах и понесет ресурсы тому, кто лучше удовлетворит его потребности. Поэтому потребности начальства нужно знать или даже убедительно придумывать.

Начальников не волнует, какое именно оборудование нужно закупить или какую именно программу разработать, их волнует, какие проблемы могут быть разрешены при помощи инвестиций в IT-решения. Я не оговорился: именно инвестиций. Затраты предприятия на IT нельзя считать "справедливым" перераспределением денег в пользу умных программистов и сисадминов. Прежде всего, эти затраты носят инвестиционный характер, то есть должны окупаться, и окупаться быстро. На рубль затрат нужно показать три рубля прибыли. И если не пахнет очевидной выгодой для производства, проекту не жить, достаточных ресурсов под него выделено не будет (если не вмешается личный интерес какого-нибудь из линейных руководителей).

В той баньке мы по традиции поговорили о многочисленных уловках умных айтишников, дурящих собственное начальство. Например, начальник отдела IT просит нереальные миллионы долларов на "создание единой информационной системы", что дает ему возможность быть неуязвимым. "Вот если бы мы реализовали единую информационную систему..." - отвечает он на любые упреки коллег. При запрашиваемых суммах эта фраза равнозначна выражению "когда рак на горе свистнет".

Побеседовали мы об "отстежках" и "откатах" при закупках техники и программ. Коснулись проблемы 2000 года, финансовые выгоды от которой для IT-подразделений неисчислимы. Пришли к выводу об общей (не касаясь частностей) полезности вычислительной техники для современного производства. Поругали ламеров и эникейщиков как врагов неумолимой поступи прогресса. И опять вернулись к вечной теме: каким образом умным айтишникам получить адекватное вознаграждение за свой незаменимый труд?

Как ни жаль, технологии сами по себе не обеспечивают денег. Можно долго внедрять новейшие Интернет-технологии или средства администрирования сетей - и деньгами даже не запахнет. Деньги появляются на стыке какой-либо потребности и возможности ее удовлетворения посредством применения технологии. Действительно, программисты легко могут выявить потребность в лишней кнопочке на экране или лишнем параметре в конфиг-файле - реализуются они за полдня, но могут поднять производительность при работе с приложением вдвое. Правда, это только в айтишном мире: эти же спецы не способны выявить бизнес-потребности окружающего их реального производства, которые они могли бы удовлетворить дешево и быстро своими приложениями.

Я смотрел на вопящих в холодном бассейне программистов и думал, что они наверняка проиграют на внутреннем рынке предприятия любому производственному или сбытовому отделу, который будет договариваться с начальством в терминах прибылей и убытков. И никакой доступ к генеральному директору их не спасет, если к числу обязательных для себя знаний они не добавят корпоративные финансы, маркетинг и менеджмент. Одеваясь, я дал дельный совет: прочесть пару учебников по этим предметам вместо обыденной для программистов фантастики, а затем применить полученные знания к реальной жизненной ситуации - и наслаждаться резким изменением своего материального обеспечения.

Чистый душой и телом я выходил из баньки, понимая, что мой совет никогда не будет выполнен. А зря: если что-то не получается, прочтите, наконец, документацию.