Банк с программным управлением

Что нужно здоровому банку для организации своей работы, ну, разумеется, помимо клиентов и их денег? В любом бизнесе, а тем более в банковском, особую роль играет автоматизация. Российский опыт показывает, что на этапе становления банки уделяли основное внимание оснащению рабочих мест своих сотрудников и развитию компьютерной сети, не слишком заботясь о способах их взаимодействия. Накупить много современной техники и поставить в каждой комнате по суперсовременному принтеру или факсу, дело, вероятно, нужное, но не хитрое. Другой вопрос, что после периода бурного роста, когда банк преодолевал некоторый условный предел в росте собственной сложности - численности сотрудников, числа совершаемых операций, и т. п., - экстенсивное наращивание мощности локальной сети и апгрейд рабочих станций сотрудников проблемы снижающейся эффективности не решали. По большому счету, именно в критический для банковской системы момент, когда должно было выясниться, сможет ли она перестроить свою деятельность с учетом больших масштабов и возросшей конкуренции, случился кризис. Закончилось время сверхприбылей, а задача снижения издержек, напротив, обострилась. В этом смысле уменьшение масштабов только на руку собирающимся выживать и перестраиваться банкам. Добиться этого можно лишь двумя путями - либо непосредственным снижением издержек путем увольнения сотрудников, снижения зарплат, отказа от развития филиальной сети и т. п. (что нам не слишком интересно), либо автоматизацией рабочих технологий. На последнем и остановимся.

Для удобства рассмотрим банковскую деятельность с такой точки зрения: выделим в системе множество возможных событий и множество разрешенных процедур, вместе образующих своего рода сценарии, находящиеся друг с другом в причинно-следственной связи. При таком подходе заявка посетившего банковское отделение клиента на совершение платежа окажется элементом из некоторого множества событий, а 1) улыбка и приветствие операционистки, 2) проверка документов, 3) заполнение ею определенных форм, изменение записей в базах данных, 4) передача бумажных или электронных документов следующему звену в технологической цепочке и так далее до момента поступления денег на счет банка-получателя - шагами последовавшей за этим процедуры отработки стандартного сценария.

Что в схематично перечисленных выше действиях является существенными звеньями в технологии, а что - нет? Очевидно, что среди событий важно только желание клиента совершить платеж, в то время как его визит в отделение, возможное ожидание в очереди, обмен любезностями с работниками банка для инициирования требуемого сценария не обязательны. Второстепенные или вовсе бессмысленные действия, вроде стояния в очереди, на более мелком уровне тоже можно интерпретировать как события, имеющие одну важную особенность: это события, которые не порождают процедур, ведущих к заданной цели. Тогда в изложенном сценарии можно исключить по большому счету все, кроме изменения содержания соответствующих записей в некоторых базах данных, поскольку "сухой остаток" от всех улыбок, перемещений людей, бумаг и электронных писем сводится именно к этому. Еще меняется знание плательщика и получателя о факте прохождения денег. Последнее, правда, иногда подлежит долгому и нудному прояснению, поскольку на "мы еще на прошлой неделе перечислили" плательщика, имеется ответ "а к нам до сих пор не пришло" получателя. Возможно, кто пограмотнее научит, как быстро выяснить, где именно зависли деньги, но, судя по моему опыту, достаточно хотя бы одного звена в цепочке плательщик-банк #1-банк #2-получатель, не желающего пролить на это свет, чтобы считать это непосильной задачей.

Все остальное - типичные накладные расходы на сущностные действия участников. Усложняя сюжет и включив в него, допустим, отсутствие у клиента паспорта (новое событие), требующегося согласно основному сценарию, операционистка может инициировать альтернативную процедуру (через оператор ветвления), отрабатывающую именно такой класс событий. Например, отказать в обслуживании (оператор halt), запросить дополнительные сведения у клиента: пароль и т. п., все-таки запустить процедуру оплаты в случае малости суммы и незначительности риска или сделать что-то еще, заранее предусмотренное местным режиссером - руководителем банковского отделения. Хотя известно, что около 80-90% ситуаций, случающихся в паре клиент-банк, совершенно стандартны, то есть регулярно повторяются с той или иной частотой, но несмотря на это, грамотно организованная деятельность в отделениях была и остается большой редкостью для наших банков. Даже удивительно, что постоянно повторяющиеся проблемные ситуации продолжают рассматриваться менеджерами как нештатные, а при их возникновении сотрудники намертво "зависают" или "зацикливаются", создавая очереди и вызывая недовольство публики. А ведь нештатная ситуация - по определению - та, которую нельзя предвидеть, а вовсе не та, с которой бы банк не хотел встретиться в своей деятельности. В одном из отделений одного из недавно еще крупных банков стандартной процедурой выхода из конфликта работника с клиентом (что само по себе нонсенс) было вмешательство охранника. Он вовсе не выставлял клиента вон, как вы, возможно, подумали, напротив, он бросал в сложной ситуации свой пост у дверей и начинал успокаивать операционисток, подсказывал клиентам, как правильно переписать анкету, в какое окошко обратиться и т. п. Начальники его за это часто ругали, он обижался и расстраивался, и все это вместо того, чтобы переименовать его в консультанта и оплачивать как профессионального психолога, раз уж не смогли организовать процесс должным образом.

Оставаясь в рамках используемых сегодня банками технологий, разрешить проблему "лишних" людей и плохо формализованных процедур, кроме как собрав и проанализировав статистику возникающих событий, расписав соответствующие сценарии и безупречно вымуштровав сотрудников, нельзя.

Ранее мы ввели множества событий и процедур и, по возможности упростив описание, показали, что реализуемые процедуры избыточны. Попытка их сократить неизбежно приводит к задаче сокращения также и числа возможных событий в технологических цепочках банка. Если абстрагироваться от известной всем нам действительности, то становится предельно ясно, что все эти действия могли быть совершены значительно меньшим числом людей, чем сейчас. Почему могли бы? Причин на то много, субъективные оставим в стороне, а среди объективных укажем только одну (хотя и не единственную): имея дело с плохо выстроенной технологией работы и большими рисками, банк вынужден защищаться от возможной недобросовестности или ошибок сотрудников. Многоступенчатая схема учета средств и взаимной перепроверки выполняет среди прочих и эту функцию. То есть мы, как бы между прочим, обнаружили еще один интересный факт: самое слабое звено во всей этой технологии - человек. Вряд ли кого это сейчас удивит, даже современных продвинутых банковских руководителей (у многих из них за последние несколько лет дети успели получить неплохое экономическое образование и должны были, наверное, подсказать), но до вывода, что отталкиваться в задаче автоматизации надо не от имеющихся нафталиновых ручных способов работы, а от возможностей современных информационных технологий, они почему-то не добираются.

Между прочим, если не останавливаться на достигнутом и задать вопрос, а нужны ли вообще посредники в классических банковских технологиях, то ответом, по большому счету, станет "нет". Чтобы реализовать эту принципиальную возможность, требуется дать клиентам инструмент доступа к "запусканию" нужной ему в данный момент технологической цепочки без участия оператора. (Мы этому еще уделим немного внимания, когда станем обсуждать компьютерно-телефонную интеграцию и "прямые" банки.) Кстати говоря, что вообще может явиться непосредственным запускающим стандартный сценарий событием? Сейчас в подавляющем числе случаев это операторские руки, иногда прикладное ПО, исполняемое автоматически по определенному событию, например по дате, и уж совсем редко самостоятельный клиент, действующий через телефонную линию или Интернет.

Что нужно для устранения лишних звеньев технологической цепочки? Жестко упорядоченный сценарий возможных действий контрагентов банка, аппаратно-программный комплекс автоматического исполнения заявок, механизмы защиты каналов связи и проверки аутентичности агентов (криптография), развитая связная инфраструктура. И в предельном случае мы получаем автоматический телефонно-сетевой банк, в котором издержки на осуществление собственной деятельности много ниже, чем в современном банке. Обратите внимание, что при таком подходе проектирование системы автоматизации и собственно организация технологического процесса суть одно и то же. То, что эффективная автоматизация деятельности банка возможна только при условии, что специфические технологические банковские цепочки строятся с учетом и в жесткой привязке к информационно-аналитической структуре, даже не обсуждается: нельзя рассматривать отдельно "банковскую деятельность" и ее "автоматизацию"!

Нынешнее, весьма далекое от совершенства ведение дел, вероятно, простительно. Возвращаясь к истории становления российского банковского сектора, вспомним, что на первом этапе у него было два основных источника денег: бюджетные средства, хранившиеся в доверенных правительственным чиновникам банках, и крупные корпоративные заказчики. И в том, и в другом случае банк, осуществляя их платежи, жил на ренту от оборотов. Позднее, в 1996 году появился другой рог изобилия - пресловутые ГКО. Все это в отсутствие присущей нормальным банкам в нормальных экономиках кредитно-финансовой политики. В этой ситуации банковскому руководству совершенно нерентабельно было решать вопросы автоматизации как средства снижения издержек. Но росли обороты, появлялись новые подразделения, открывались филиалы, а их нужно было обеспечивать связью, подключать к локальной сети, включать в текущий процесс - в этом и заключалась "автоматизация". Задача снижения издержек решалась по-другому: сокращением штатов, урезанием бюджетов подразделений и т. п. Польза от таких действий была нулевая. Законы бюрократии оказались сильнее благих пожеланий руководства, и у гидры снова отрастали положенные ей органы. Да и само руководство тоже не в академиях училось. Но помимо ограничений, накладываемых кругозором и образованностью топ-менеджеров ведущих банков, налицо крайне низкий уровень подготовки занятых в банковском деле сотрудников. Дело ли тут в неблагоприятных условиях отбора ("блате"), либо в недостаточной компьютерной грамотности страны в целом, но обслуживать современные программно-аппаратные комплексы может крайне ограниченное число специалистов, требующих к тому же высокой оплаты своего труда. Вы, возможно, не поверите, но в хваленых компьютеризированных США одно из самых существенных ограничений у более чем профессионального по нашим понятиям менеджмента - очень низкий уровень работников среднего звена, примерно соответствующий уровню образования наших выпускников техникумов или слабых вузов. Это и консультанты, настраивающие оборудование и ПО, и операторы ЭВМ, и работники, занимающиеся мелким текущим администрированием сложной техники... Найти исполнительного и ответственного, скажем, уборщика или продавца - проблем нет, а вот набрать качественный состав "недоИТРов" - дело сложное. Так что проблема, вероятно, носит общий характер. Отсюда опять-таки следует естественный вывод: надо всячески ограничивать роль "узкого" человеческого фактора в пользу автоматизации, но для этого нужны масштабные инвестиции и уверенность в стабильности завтрашнего дня.

Пока же о степени готовности (неготовности) банков к восприятию новых технологий говорит проведенное в январе-мае 1998 года агентством маркетинговых исследований "Дейтор" исследование рынка "BANK'200-98". Его целью было выявление распространенности определенных программных и аппаратных платформ, используемых в банках, для чего "Дейтор" осуществило телефонный опрос около двухсот ведущих московских банков. Опрашивались представители подразделений, занимающихся вопросами информатизации банковской деятельности. Фрагменты исследования публиковались в журнале "ИнфоБизнес" (см. #33 (40) от 25 августа 1998, а также www.ibusiness.ru/archive/25_08_98/25_08_q.html.

Агентство проделало большую работу, но при знакомстве с ее результатами возникает ощущение, что это деятельность ради самой деятельности. Своего рода социологический опрос, только, в отличие от классического опроса, никаких гарантий репрезентативности публикуемых данных потребителю не предоставляется...

Исследуется, технику каких производителей предпочитают банки, какие поставщики более любимы крупными банками, сколько компьютеров установлено в банках. Имеется даже таблица лидеров "капиталистического соревнования по компьютеризации". Господа, объясните кто-нибудь, о чем говорят эти цифры? Ну хоть что-то они описывают, кроме "крутизны" конкретного банка? Если вообще имеют какое-либо отношение к реальности. Ведущие банковские сотрудники, как известно, так дорожат своим местом, что "спешат" в телефонном разговоре "сдать" с потрохами все, что ни спросишь. Возможно, "Дейтор" не отвечает за собранные данные, но всякий имевший дело с обсуждаемым предметом, наверное, согласится, что истинная картина по многим пунктам далека от полученной в исследовании. Возьмем для примера данные "Дейтора" об основных производителях используемой в банках компьютерной техники (см. табл.). Любопытные цифры, но наш, хоть и не репрезентативный, но менее поверхностный опрос показал, что огромную долю рынка банковских компьютеров занимают не просто no name, а обыкновенная самосборка. У "Дейтора" они на 5-7-м местах.

Я ведь не говорю о том, что цена собранных таким телефонным способом цифр невелика. Речь идет о принципиальной беспредметности исследований, основанных на численных оценках. Хотя по крайней мере один вывод из опубликованного анализа сделать можно - во всех попавших в обзор банках вопрос стоял так: мы хороший банк, надо бы нам автоматизироваться и, соответственно, как это лучше сделать? Сами соберем себе компьютеры, проложим сеть, напишем софт или пригласим какого-нибудь системного интегратора, и вообще, раз уж пошла такая автоматизация (не пора ли поставить вопрос ребром!), решим, на каком железе будет работать операционистка в отделении - на Acer, HP, ALR или no name, и сколько их должно приходиться в пересчете на одного работника.

В итоге в большинстве банков (особенно крупных) система групповой работы Lotus используется в качестве примитивной почтовой среды и электронной доски объявлений, "продвинутый" IT-персонал предпринимает попытки внедрить суперсовременные и очень дорогие технологии управления распределенными вычислительными системами вроде Unicenter TNG или SAP R/3.

Запуская проекты "настоящей" корпоративной автоматизации, обходящиеся много дороже чистых затрат на покупку железа и ПО, и учитывая все российские "отягчающие" обстоятельства, каковы сегодня перспективы получить реальную денежную отдачу от внедрения мощных систем управления предприятием? Надо ведь учесть, что помимо разовых затрат на систему автоматизации придется платить еще и за установку, сопровождение, обучение сотрудников и т. п. После внедрения придется тратить большие деньги на текущие расходы, оплачивая пресловутую стоимость владения системой.

Схема построения операторского центра (ОЦ). Обозначения: Call Center Database - база данных ОЦ, Application Software - прикладное программное обеспечение, Agent - оператор, PBX (Private Branch Exchange) - местная АТС, PSTN (Public Switched Telephone Network) - телефонная сеть общего доступа.

А ведь возможности, предоставляемые такими технологиями, колоссальны. Среди них и контроль за всевозможными ресурсами информационной среды банка, включая рабочие станции, серверы, базы данных, программное обеспечение, обеспечение автоматического резервного копирования, архивирования, восстановления после сбоев, реплицирования. И способность отслеживать текущую топологию сети, улучшать производительность, "перебрасывая" ресурсы в узкие места, следить за безопасностью, изменением конфигурации, информировать в случае сбоев аварийные бригады, рассылать тревожную информацию на телефоны, пейджеры и e-mail'ы, и многое другое. В конце концов, навязывать работникам определенную культуру ведения дел, пресекая отклонения от стандартных, а потому дешевых технологических цепочек. Но все это возможно, да и просто имеет смысл, только если именно от этих возможностей и пляшут хозяева банка, выстраивая технологию своей работы. Практически все звенья типичных банковских технологических цепочек могут быть организованы не просто в электронном, а в автоматизированном виде. В идеале вмешательство оператора может быть сведено к минимуму - инициированию стандартного автоматизированного сценария и контролю за его протеканием. Строго говоря, с тех пор, как пробили себе дорогу промышленные технологии построения операторских центров (ОЦ), этот идеал уже более не идеал, а доступная желающим реальность. ОЦ представляют собой типичное и, вероятно, основное приложение технологий так называемой компьютерно-телефонной интеграции (КТИ). Здесь мы переходим к обещанному обсуждению современных подходов в организации банковского процесса. Темы КТИ и ОЦ вообще заслуживают отдельного разговора, но вкратце напомню: у операторов (сотрудников банка) имеются на рабочих столах персональный компьютер, подключенный к локальной банковской сети, и телефонный аппарат, подсоединенный к местной АТС. Между сетью, а точнее, между телефонным сервером, включенным в локальную сеть, и телефонной станцией имеется интерфейсная связь, так называемый CTI-link (от Computer-Telephony Integration, см. рисунок), через которую происходит обмен данными между телефонной станцией и прикладным программным обеспечением (Link API).

Это более или менее стандартизированный интерфейс, поддерживаемый всеми основными производителями телефонных станций. Благодаря соединению между компьютерной сетью и АТС имеется возможность связывать причинно-следственными цепочками происходящие в них события. В качестве примера такого взаимодействия рассмотрим следующую цепочку: определение АТС номера звонящего абонента, передача его прикладному ПО, работающему на телефонном сервере, поиск в базе данных клиента с таким номером, возврат телефонной станции индивидуального приветствия для этого клиента и вывод оператору на монитор записи из БД, относящейся к данному клиенту. В принципе можно запрограммировать любые возможные события: на этот случай на рынке имеются как готовые программно-аппаратные решения, поставляемые под ключ, так и middleware-системы, конфигурируемые и настраиваемые самостоятельно, - это в данном случае не важно.

Создание операторских центров дает банкам возможность не прерывать процесс обслуживания клиентов на выходные и праздничные дни или в ночное время. ОЦ служат серьезным источником информации о клиенте, его пристрастиях, привычках, позволяют собирать статистику, проводить опросы общественного мнения. Обычно создание операторского центра осуществляется в комплексе с другими действиями по автоматизации, при этом различные банковские операции ранжируются по признаку критичности: на одном полюсе типичные операции, легко поддающиеся автоматизации и реализуемые в автоматическом режиме без подключения оператора. На другом - операции повышенной сложности, чреватые потерей имиджа банка или трудно предсказуемые заранее, когда оператор вынужден отслеживать действия клиента и, если понадобится, брать управление на себя.

В нынешнем году, завершившемся для многих банков раньше, чем обычно, - в августе, идеи удаленного, прежде всего телефонного банкинга постепенно стали массово прорастать и у нас. Было много заявлений о внедрении системы "Телебанк", хотя сама услуга появилась на рынке уже довольно давно. Но, насколько можно судить, эти технологии на данный момент не успели сыграть серьезной роли на рынке, да и вообще решали задачу не столько автоматизации деятельности и снижения издержек, сколько маркетинговую - привлечение новых клиентов или предоставление дополнительного сервиса клиентам имеющимся.

Еще более "продвинутой" формой дистанционного обслуживания клиентов являются прямые ("direct") банки, которые, в отличие от обычных, специализируются только на дистанционном обслуживании, зачастую вовсе не имея никаких отделений и филиалов. В такой банк нельзя прийти, чтобы совершить любую операцию, в него можно только позвонить или посетить его сайт.

В качестве примера приведем созданный в 1989 году английский банк First Direct (филиал Midland Bank, www.firstdirect.com). В Германии первый телефонный банк был создан также в 1989 году, а за ним последовало множество других. Много виртуальных банков в США, появились они и в странах Восточной Европы. Как следствие, сокращается число отделений и филиалов, поскольку клиенты, имея выбор, предпочитают удаленное взаимодействие с банком, например через Интернет. Скажем, First Direct на сегодня работает с более чем 500 тыс. клиентов, Bank of America принимает ежедневно более 100 тыс.0 обращений по телефону. Подробнее с обзором таких банков можно ознакомиться на www.izvestia.ru/sbin/ffview/bb/1998/05/01/13.

Кстати, абсолютно безосновательны часто высказываемые опасения, что, дескать, люди, имея выбор, не станут пользоваться автоматизированными способами доступа, а захотят сохранить традиционный человеческий интерфейс. Дело в том, что непривычность не тождественна сложности. Клиенты очень быстро обзаводятся телефонами с тоновым набором, более того, им начинает нравиться совершать операции именно таким образом, и внедрение системы КТИ обычно приводит к росту совершаемых операций - к вящему удовольствию банка.

Причина стремления банков к автоматизированным формам обслуживания заключается вовсе не в том, что это, как часто говорят, позволяет предложить клиентам новые виды сервиса. Этого, конечно, не оспорить - действительно позволяет, но базовая причина в том, что издержки на ведение такого рода деятельности много ниже, чем в классическом случае. Операция, совершаемая с помощью оператора в отделении банка, стоит примерно на порядок дороже, чем совершаемая по телефону. По некоторым оценкам, еще существенней выигрыш для инвестиционных и брокерских компаний, занимающихся покупкой и продажей ценных бумаг. Поневоле задумаешься, а правильно ли ставят вопрос, интересуясь, нужны ли компьютеры банкам. Может, правильнее спросить, а нужны ли банки компьютерам? Банки в привычном нам понимании этого слова...

Вывод я бы сделал такой: будущее за дистанционными формами обслуживания любого рода, и те из банков, кто сегодня сумеет правильно понять тенденции и построить свою деятельность, опираясь на современные возможности, завтра станут победителями. Ситуация благоприятствует, ведь давно известно, что лучшего момента для инвестиций, чем кризис, если вообще рассчитывать на лучшее, не бывает.