Архивы: по дате | по разделам | по авторам

Морское решение

Архив
автор : Анатолий Левенчук   20.10.1998

Моряки знают толк в катастрофах. Они понимают: одна небольшая дырочка, и - отплавались. Поэтому морские посудины делятся на герметичные отсеки. При получении пробоины изолируется отсек с течью, но судно остается на плаву. Конечно, в особо тяжелых случаях не помогает даже использование полностью автономных отсеков (шлюпок), но принцип в целом работает.

Плавающие в бурном финансовом море организации переборок и отсеков не имеют. Менеджеры не знают, как сделать переборки, непроницаемые для финансов. Когда работа одного или нескольких подразделений обходится дороже, чем заказ аналогичных работ на стороне, такие финансовые течи, оставаясь незамеченными, сводят на нет финансовые успехи других подразделений.

Морским решением проблемы было бы разбиение организации на финансово-герметичные подразделения-отсеки. Тогда любой отсек с финансовой течью быстро определяется, ликвидируется, а заказ отдается на сторону.

Скажем, рекламный отдел обходится фирме в 50 тыс. у. е. в год. А специализированное рекламное агентство предлагает выполнить ту же работу за 30 тысяч (полагаем, что качество будет такое же, и цена это учитывает). Руководитель теперь должен решить простую задачу: либо подарить 20 тысяч (финансовая течь в данном отсеке) "своим" и сохранить отдел, либо прибегнуть к аутсорсингу, те же 20 тысяч сэкономив.

Если с использованием реинжиниринга бизнес-процессов разумно выделить подразделения (может быть, составив при этом бизнес-план их развития и выделив дополнительные инвестиции) и бескомпромиссно провести с ними подобную внутрифирменную контрактацию, то результаты работы большинства подразделений фирмы (кроме подразделений - любимых игрушек руководителя) будут лучше и/или дешевле среднерыночных. Такая фирма просто не может утонуть: ее услуги и товары будут конкурентоспособны по определению. Всем (кроме уволенных сотрудников неконкурентоспособных подразделений) будет хорошо. Аплодисменты.

Имея опыт управленческого консультирования, я могу назвать множество самых разных причин, по которым фирмы не могут принимать финансово обоснованные организационные решения. Но достаточно будет даже одной: для большинства фирм нельзя точно определить функции и посчитать величину прибылей/убытков подразделений. Вот для любых внешних контракторов - пожалуйста: четко определен предмет контракта, и цена его четко известна.

В нашем примере с рекламным отделом руководитель будет только знать "внешнюю" цифру 30 тысяч. Сравнивать ее он будет, скорее всего, только с цифрой расходов на заработную плату подразделения, в лучшем случае добавит цену аренды помещения. Получится не более 25 тысяч. Полной цифры в 50 тысяч (истинная цена работы подразделения) скорее всего, просто не будет существовать, как и не будет существовать согласованного "техзадания". В этих условиях контракт выиграют "свои". Точнее, о контракте вопрос вообще не будет подниматься. Тем самым появится невидимая финансовая пробоина, о которой никто никогда не узнает.

Увы, все приходы и расходы организации встречаются пока только в одной точке - на расчетном счете. Для каждого подразделения можно узнать о его собственных финансах только кое-что, скажем, зарплату сотрудников или (очень редко) приход денег за отгрузку какого-либо товара. А первый шаг к строительству переборок - это организация финансового учета на уровне подразделений. Нужно наладить учет не только расходов, но и доходов. Даже если доход является условным и существует только в реальности внутрифирменного хозрасчета.

А поскольку доход подразумевает продажу какого-то продукта, то должны быть четко определены и этот продукт, и его потребитель. Подразделение заказывает необходимые для работы продукты у других подразделений и предлагает результаты своего труда другим подразделениям, причем не обязательно по себестоимости (иначе вся прибыль достанется только конечным подразделениям-продавцам готовой продукции). Подразделения, потребляющие эти продукты и услуги, могут либо согласиться с предложенной ценой, либо сменить поставщика, взяв его с рынка.

Конечно, я описал предельный случай. Но жизнь, похоже, стремительно движется в эту точку: коллеги-компьютерщики делают средства подробного финансового учета все более и более дешевыми. Современные ксероксы, например, могут число откопированных страничек учитывать отдельно для каждого проекта. Компьютеры переваривают всю эту первичную цифирь почти автоматически, графические интерфейсы снижают образовательный ценз для сотрудников, вводящих информацию по группировке исходных показателей. Поскольку появляются осмысленные данные финансового учета, менеджеры все более и более ориентируются на финансовые, а не технологические основания для принятия решений. Компьютеры помогают и тут, облегчая финансовые вычисления (заметьте: компьютеры, а не калькуляторы. Используя калькулятор, менеджер должен помнить формулы и исходные данные, а с компьютером это не обязательно).

Ростовский госуниверситет уже не в состоянии централизованно оплачивать счета за коммунальные услуги. Деканы предупреждены, что факультеты в ближайшее время будут это делать каждый самостоятельно, в меру своих возможностей. Уж лучше один какой-либо факультет останется без воды или света, но не все сразу. Конечно, такое решение сильно поднимет финансовую плавучесть университета как целого - но требует перестройки финансовых принципов его организации, перестройки всей системы финансового учета.

Итак, давление внешних и внутренних кризисов заставляет автономизировать подразделения, а делать это становится все легче и легче. Монолитные ранее организации начинают возводить внутри себя учетные "переборки" и делиться на финансово-герметичные "отсеки". Начинается это с внутрифирменного хозрасчета, заканчивается холдингизацией (часть отсеков пускают в автономное плавание).

Интересно, до какого размера будут дробиться подразделения при такой последовательно проводимой политике? Я не удивлюсь, если через несколько лет выяснится, что типичное подразделение состоит из одного человека или даже меньше (полставочники на договоре, или один человек, поделенный между несколькими службами). А насколько "внутрифирменный" хозрасчет будет отличаться от "межфирменного"? Я не удивлюсь, если ни на сколько.

Итого: появляется рынок систем поддержки внутрифирменного хозрасчета. Растет потребность в соответствующих управленческих, учетных и финансовых (внутрифирменные "деньги") техниках. Подробности см. на www.ice.ru/libertarium/nfi.

© ООО "Компьютерра-Онлайн", 1997-2021
При цитировании и использовании любых материалов ссылка на "Компьютерру" обязательна.