Архивы: по дате | по разделам | по авторам

Scientia gubernгtorum*

Архив
автор : Юрий Ревич   16.11.2000

Каждый может принять решение, если располагает достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. Идеальный - и при полном отсутствии.
Закон Спенсера

В практике так называемого менеджмента меня всегда потрясала одна штука. Я еще не встречал структуры, организацию деятельности в которой при ближайшем рассмотрении нельзя было бы охарактеризовать иначе, как форменный бардак. Со стороны порой кажется, что перед вами идеальная организация, но лишь до тех пор, пока вы не сталкиваетесь поближе. В совковые времена в нашей стране все это при надобности легко объяснялось отсутствием стимулов, целей и вообще общей обстановкой позднего соцреализма, когда «мы делали вид, что работали, а государство - что нам платило». Однако при переходе к (относительно) рыночному хозяйству число жалоб на то, «какие козлы это наше начальство», отнюдь не уменьшилось, а скорее увеличилось - возможно, потому, что сами люди стали больше заинтересованы в результатах деятельности. (А у людей есть одна такая фенька, которая всегда сидела занозой в мозгу создателей формальных моделей экономики: для работника «удовлетворение от сделанного», как правило, ничуть не менее важно, чем «материальное вознаграждение».) Из рассказов моих знакомых, работавших в различных коммерческих структурах, следовало, что все эти структуры должны немедленно прекратить свое существование, так как руководство не руководит, а неизвестно чем занимается. (Именно неизвестно чем. Вопреки сложившемуся стереотипу «нового русского» как завсегдатая злачных мест, большинство коммерсантов все же семейные, очень занятые и часто вовсе непьющие люди.) Типичный монолог звучит при этом примерно так: «я ему говорю надо договор послать все сроки вышли а он говорит ну так пошли а я говорю я не знаю как его составить а он возьми старый я дату исправила и послала а они возвращают говорят там у вас в пункте пятом […] а он мне ну ты же умная женщина придумай что-нибудь а сегодня последний срок сдачи ну козел да и только…» Знакомо, не так ли?

И если бы это было только нашей «почвенной» спецификой… Недавно нам пришлось вести дело с одной западной фирмой - известным поставщиком исследовательского оборудования, - и их подход (учитывая репутацию нашего отечественного покупателя, который вечно без денег и потому по большей части не стоит тех усилий, которые потрачены даже на переговоры по электронной почте) представлялся нам идеальным. Они исправно отвечали на все письма, присылали предварительно полную документацию, соглашались на все наши просьбы о доработке - короче, дело было поставлено у них как надо, что в совокупности с высочайшим качеством продукции возносило их в наших глазах на недосягаемые высоты образца («умеют же эти западенцы!»). Однако полученное оборудование и присланная документация не отвечали друг другу, - правда, в сущей мелочи, касающейся спецификации (точнее, ее отсутствия) на разъемы, но это та мелочь, которая способна привести к фатальным последствиям: в результате купленный с большими трудностями многокилобаксовый прибор чуть не сгорел. И если бы он вышел из строя, убытки могли намного превысить стоимость самого прибора. И все же я не держу на них зла - в подавляющем большинстве случаев бывает гораздо хуже!

Если вы сравните все рассказанное мною с известной поговоркой, что «тем, кто любит законы и колбасу, лучше не знать, как делается и то, и другое», вы поймете, о чем я. Любая управляемая людьми структура никогда не функционирует идеально, в соответствии с задуманным планом. По ходу дела выявляются некие побочные цели и интересы вовлеченных лиц, противоречащие друг другу и вступающие в конфликт с целями самой структуры. Так, в обычной ситуации настоящей целью любой коммерческой компании является извлечение максимальной прибыли, целью ее руководителя является сложная смесь из властного самоутверждения и извлечения собственной выгоды (что тоже часто противоречит друг другу), целью сотрудников является не менее сложная комбинация из желания комфортно обустроить свое времяпрепровождение на работе (а вовсе не отлынивать от нее, как часто полагают) и получать максимальную зарплату, а клиентов - получать свое без излишних проблем, сложностей и по возможности дешево. Если наложить на эту мозаичную картинку еще и некоторые внешние по отношению к рассматриваемой структуре воздействия со своими специфическими целями (требования налоговых, контролирующих и прочих органов), то становится неясным, поддается ли такое вообще какому-то разумному управлению.

Теория оптимальности гласит, что цель должна быть одна. Это элементарно простое правило, вытекающее из того факта, что для разных функций многих переменных (целей в зависимости от влияющих факторов) экстремумы (то есть оптимумы целей) в факторном пространстве могут совпасть только случайно, давно зафиксировано в известной народной мудрости: «за двумя зайцами погонишься…». И даже прекрасно понимающий это правило руководитель (а такого еще тоже надо поискать) часто теряется в огромном количестве важных и не очень целей, будучи не в силах решить задачу выделения главной и достижения разумного компромисса в отношении остальных. Так возникает феномен «подмены цели» - когда либо сознательно, либо по недомыслию настоящая цель заменяется второстепенной и организация начинает функционировать неоптимальным образом. Каждый может это наблюдать, приходя, например, в ДЭЗ за какой-нибудь справкой, да и в любую другую официальную инстанцию; недавно я буквально валялся от хохота, слушая рассказ о хождении по мукам одного автомобилевладельца, с которого требовали справку, что его машина не находится среди числящихся в угоне. Не следует думать, что работники этих организаций сплошь идиоты и садисты - как правило, они вполне нормальные люди и сами не слишком довольны таким положением дел. То, что при внимательном рассмотрении в этом деле, кроме некомпетентности или злонамеренности конкретных руководителей, обычно можно найти некие высшие смыслы, мы сейчас оставим за кадром и будем предполагать, что ответственные лица не прочь бы рационализировать работу, просто у них не получается.

Задача управления любой структурой имеет две стадии: начальную и текущую. На начальной стадии ключевую роль играет определение целей функционирования (критерия оптимальности, целевой функции), на текущей - организация работы таким образом, чтобы каждое отдельное действие в идеале было бы направлено на достижение оптимума критерия (а практически - чтобы хотя бы не противоречило ему). Если изложить задачу таким образом, то она представляется вполне компьютеризируемой. На начальной стадии собирают экспертов, которые проводят (крайне дорогостоящее) обследование компании, закладывают результаты обследования в модель, выводят усредненный критерий оптимальности… Автоматизировать только документооборот еще проще, и это прекрасно поняли все, - недаром еще для Windows 3.11 возникла пресловутая добавка for Workgroups. А сейчас систем проектирования АСУП различного уровня (см. врезку) предлагается столько, что глаза разбегаются. И все в один голос уповают на то, что именно у них имеются некие комплексные решения (и иногда это действительно так). Вот только вопрос: а это помогает?

[i36922]


* - Искусство управления, кораблевождения (лат.)

Почему повальная компьютеризация не привела к адекватному увеличению производительности труда? (Это явление даже получило у экономистов свое название: «парадокс производительности».) Причин находят множество: одна из них, к примеру, та, что автоматизация выгодна, только когда она достигает достаточной степени. Если вас заставляют направлять статьи в редакцию по электронной почте, тогда как вы привыкли печатать их на родном «Ундервуде», то ясно, что при такой «автоматизации» расходы вашего времени лишь возрастут: проще послать по обычной почте несколько листочков, чем искать компьютер, набирать и заново выверять текст, разбираться с дискетками, клянчить у понимающих в этом деле насчет почты, гадать над ошибками в продиктованном в спешке по телефону электронном адресе (что-нибудь типа connect_vasya_petrov@msy.sci.msi.rti…). Присланный в редакцию текст обычно оказывается нечитаемым, потому что использован шрифт Peterburg, а картинки из текста пропадают по дороге, и приходится все начинать сначала. Другой причиной - более общей - обычно называют ненадежность человеческого звена, которое непрестанно дает сбои в такой, казалось бы, отлаженной системе. «Ну как же так, там же было ясно написано: «Да-Нет-Отмена». А вы что нажали? Неудивительно, что теперь все переделывать придется. А, у вас мышка не работает? Какая сволочь пиво на коврик пролила?..» Все это верно, но по большому счету не существенно. Персонал можно обучить, дисциплину подтянуть, служебные обязанности расписать - это в принципе достижимо, и упомянутые комплексные решения всецело тому способствуют. Можно даже заложиться на неизбежные человеческие ошибки - теоретически возможно построить систему так, чтобы она их если и не исправляла, то по крайней мере минимизировала последствия.

А вот чего нельзя сделать с помощью компьютеров? Представьте себе отлаженный производственный организм, который - с помощью компьютеров или без - до поры до времени функционирует нормально. И вот в таком организме вдруг возникает совершенно не относящийся к делу конфликт. Например, вроде недавнего конфликта на заводе «Кристалл», когда предыдущий директор, уже не имеющий законных прав, но вызывающий всеобщую симпатию коллектива, продолжает руководить, и вместо оптимизации работы получаются сплошные «маски-шоу» с участием суда, милиции, ОМОНа, охраны… Самое интересное, что завод продолжал относительно нормально крутиться: линии работали, продукция отгружалась. То есть система оказалась вполне устойчивой, даже несмотря на столь мощное внешнее возмущение, как временная дезорганизация управления! А в другом коллективе к полному развалу может привести какой-нибудь непосредственно не относящийся к делу частный конфликт, например между секретаршей и начальником отдела кадров за право подавать утренний кофе в кабинет директора. К чему это я? А вот к чему: большие системы неуправляемы!


Не имея возможности из-за обширности материала хоть кратко обозреть одно из главных направлений современной ИТ-отрасли - построение АСУП (систем автоматизированного управления предприятием), укажем, однако, на одну распространенную ошибку (иногда сознательно спровоцированную разработчиками софта в рекламных целях). Подобно тому, как DirectPC+DirectTV в одном флаконе еще не означает интерактивного телевидения, так и автоматизация по типу «бухгалтерия+склад+корпоративная сеть» еще не означает системы управления предприятием. Одной из главных задач настоящей АСУП является не автоматизация документооборота, а эффективный анализ тенденций развития, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов, на основании которых руководство предприятия может принимать решения об организационно-структурных или производственных изменениях. А это невозможно осуществить без составления модели предприятия, в которой определяются конкретные критерии функционирования и влияющие факторы. Одновременно разрабатывается и внедряется система собственно ведения документации, информация из которой служит основой для прогнозных расчетов. Вообще, построение АСУП есть задача не тривиальная, и в каждом случае она решается по-своему. Поэтому программные продукты для таких систем никогда не являются готовыми решениями, а представляют собой адаптивные системы проектирования АСУП. При этом фирмы-разработчики этих систем (обычно базирующихся на основе популярных СУБД типа Oracle) заодно предлагают и свои услуги по их внедрению. К примеру, типовая система автоматизации управления предприятием от Sun Microsystems охватывает следующие функциональные области:

  • составление и мониторинг выполнения проектов;

  • управление складскими ресурсами и оптимизация движения материальных потоков;

  • формирование и мониторинг заказов;

  • закупки;

  • управление себестоимостью изделий;

  • управление загрузкой мощностей предприятия;

  • разработка новых изделий с учетом технической документации по существующей номенклатуре;

  • финансовые функции (главная бухгалтерская книга, книга дебиторов, кредиторов, основные средства, модуль предупреждения о нештатных ситуациях).

Сюда могут входить также системы автоматизированного управления технологическими процессами (АСУ ТП), обеспечивающие управление выпуском готовой продукции.


Поясню, что имеется в виду под большой системой. Любая сколь угодно сложная компьютерная модель является простой системой: это означает, что при ее составлении были учтены все возможные факторы и приняты во внимание все возможные цели. Сам принцип устройства компьютера не позволяет сделать по-другому. Хотя многие пытались, и в результате несчетного количества работ по искусственному интеллекту, всяческим базам знаний и системам принятия решений гора все же родила мышь: теперь, в основном благодаря феноменальному увеличению быстродействия, компьютеры умеют с полувзгляда распознавать отпечатки пальцев и с полуслова понимать несколько десятков (преимущественно английских) слов. Они даже сумели однажды обыграть чемпиона мира по шахматам, воспользовавшись тем, что человеческие возможности перебора вариантов ограниченны. Большие же системы отличаются от простых (малых) тем, что в них в принципе невозможно учесть все факторы, зафиксировать меняющиеся по ходу дела правила игры, определить существенные цели. С ними мы никогда не можем быть уверены, что в какой-то момент времени факторы, которые мы отнесли к разряду фонового шума, не перейдут в разряд определяющих или не возникнут новые, ранее не существовавшие цели. Такие системы никогда не находятся в состоянии статического равновесия и даже не достигают равновесия динамического - только непрестанно стремятся к нему, причем это равновесное состояние (предельная траектория) может меняться заранее не предсказуемым образом. К таким системам относятся все социальные образования, рынки, общественные структуры - и даже отдельные люди.

Заявление о неуправляемости таких систем может показаться абсурдным: как же так, но ведь как-то это все управляется?! Правительства функционируют, CEO компаний исправно получают бонусы за успешные итоги очередного квартала, и вообще: электростанции вырабатывают электричество, поезда ходят (и кое-где даже по расписанию), магазины заполняются товарами… Не пустая ли болтовня все это?

Если взять простейшую систему с автоматическим управлением - ну, к примеру, аквариумный термостат, - то для успешного достижения им целевой функции - поддержания температуры воды с заранее заданной погрешностью - достаточно обычного позиционного регулятора: реле. Если взять объект посложнее - скажем, электродвигатель, то для поддержания у него стабильных оборотов позиционного регулятора уже будет недостаточно: придется конструировать какой-нибудь интегрально-пропорциональный. Для обеспечения устойчивости космического аппарата на орбите и этого мало: там требуются сложнейшие многоконтурные системы автоматического управления. А если рассмотреть такой сложный объект, как коллектив людей? Логически продолжая рассуждения, мы можем уловить закономерность: для успешного управления сложность управляющего звена должна быть адекватна сложности управляемого объекта. Но никакая, даже сколь угодно сложная, компьютерная система не может быть адекватна по сложности коллективу людей! И именно это и есть содержание того самого утверждения: большие системы неуправляемы в том смысле, что ими нельзя управлять, как простыми: например, с помощью автоматических систем управления. И потому-то все разговоры о том, что компьютеры способны заменить людей на постах управления, бессодержательны: как следует из афоризма, приведенного в эпиграфе, настоящий руководитель принимает решения даже в отсутствие информации, что совершенно немыслимо для компьютерных программ. Мало того, в жизни это приходится делать ежедневно, про таких руководителей говорят: у него есть чутье, он чувствует момент. И что самое интересное, именно такие способности являются для руководителя определяющими, а вовсе не умение организовать работу так, чтобы секретарша знала, какой договор и когда ей надо послать. Последнее как раз с успехом можно поручить и компьютеру!

© ООО "Компьютерра-Онлайн", 1997-2018
При цитировании и использовании любых материалов ссылка на "Компьютерру" обязательна.